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Aunque las relaciones entre los seres humanos y la tecnología no son nuevas, por décadas la tecnología fue utilizada como una herramienta pasiva. Sin embargo, en la nueva era humano-máquina, que ya no es una noción futurísta, las herramientas digitales como la inteligencia artificial (IA) son capaces de ejecutar procesos autónomos e independientes del input humano, lo cual exige una reconfiguración urgente del entorno laboral como lo conocemos.
Aunque actualmente los altos mandos de las empresas entienden esta revolución y la urgencia de implementar cambios, la mayoría no está listo para ejecutarlos. Según la encuesta “Mercer Global Talent Trends” (Marsh) en 2024, el 65% de los ejecutivos se declaraban listos para la era digital, a diferencia de 2026 donde sólo el 51% se declaran listos.
Es así que esta revolución digital acelerada está dando una oportunidad sin precedentes a RR. HH. de reconfigurar de manera activa el entorno laboral, la manera de reclutar talento y de gestionarlo, siguiendo para ello las siguientes consideraciones:
Rosalba Pedroza, consultora de negocios y docente, plantea un modelo de madurez en las empresas al gestionar el talento humano donde en el nivel inferior están las empresas sólo enfocadas en las tareas donde el talento se ve como una pieza más para conseguir un fin.
Sin embargo, para tener éxito al reconfigurar el entorno laboral, se debe volver a este planteamiento básico: “¿cuál es el trabajo a realizar?” y a partir de esto deconstruir las tareas para entender cómo lograr una colaboración efectiva e intencional entre capital humano y tecnología (dónde conviene más uno u otro, o ambos), más allá de limitarse a rellenar las vacantes.
Yendo un paso más adelante, no basta con implementar el uso de herramientas digitales en el entorno existente, pues ello puede derivar en que su uso no incida de manera trascendente en los procesos. Como se menciona en el punto anterior, se debe entender dónde la tecnología sustituye el trabajo humano, donde lo incrementa y dónde lo transforma.
No se trata sólo de incorporar la IA en esquemas de trabajo obsoletos, sino en rediseñar las funciones en torno a la IA y planificar la fuerza laboral necesaria para ello.
El uso de la IA puede aportar valor significativamente a las tareas de RR.HH. Por un lado, eficientando ciertos procesos mediante analíticas predictivas en los procesos de reclutamiento, automatización de procesos rutinarios como headcount e indicadores de rotación, generación de métricas de desempeño, acceso a indicadores en tiempo real, retroalimentación inmediata mediante chatbots, etc.
Al desahogar estas tareas, RR.HH. puede enfocarse de lleno en el contacto humano (insustituible e invaluable) con el talento, conociendo de cerca sus intereses y capacidades, identificando las brechas generacionales y cómo aprovecharlas, implementando modelos de contratación basado en habilidades más que en títulos. Esto permite tener indicadores más comprensivos y profundos a la hora de tomar decisiones.
Sólo el 47% de los empleados afirma que la empresa donde laboran conoce los trabajos y tareas para los que está mejor capacitado (Mercer Global Talent Trends, 2026).
El contacto humano se vuelve imprescindible en un mundo donde converge lo digital y lo físico, aunado a que muchas veces se subestima el impacto emocional y psicológico por la implementación de la inteligencia artificial.
En 2026 el 40% de los empleados declara que una de sus preocupaciones más grandes acerca de su trabajo es la pérdida del mismo debido a la IA (Mercer Global Talent Trends, 2026). Esta incertidumbre constante puede generar un burnout y bajo compromiso con la empresa, por lo tanto se debe priorizar la salud emocional y mental del talento.
Las acciones encaminadas a personalizar la experiencia de los empleados son valoradas por los trabajadores, cultivan la confianza, el sentido de pertenencia y motivación. Crea un círculo virtuoso al alinear el intercambio de valor entre la organización y el trabajador.
Dentro de este entorno cambiante, lleno de incertidumbre geopolítica y económica, se requieren espacios colaborativos, de autonomía y acostumbrados al cambio. Los líderes actuales deben ser flexibles y capaces de gestionar talento, muchas veces dentro de parámetros paradójicos como: eficiencia y crecimiento, tecnología y humanización, corto y largo plazo, presencial y remoto.
El 33% de los empleados declara que la falta de apoyo por parte de los líderes es la razón principal por la cual consideran dejar una empresa y un 40% considera que tener un líder con una dirección clara les ayuda a sacar lo mejor de sí mismos (Mercer Global Talent Trends, 2026).
Como la escasez de talento sigue siendo la preocupación principal de los altos mandos es importante considerar la movilidad de talento interno, lo que permite cubrir vacantes con talento ya integrado a la cultura organizacional y retener personal calificado.
Para ello es importante que RR.HH. conozca las aspiraciones profesionales del talento y que sepa comunicar de manera efectiva las oportunidades y el camino indicado para crecer dentro de la empresa.
La movilidad lateral ha caído de 58% en 2020 a 26% en 2026, lo cual puede deberse a que dichas oportunidades tienden a estar basadas más en el tiempo que se tiene en la empresa que en las habilidades del postulante. Por otro lado, muchas de las exigencias de nuevas habilidades no van de la mano del pago correspondiente. El 54% de los empleados declaran que deberían recibir mayor pago por las habilidades únicas o bajo demanda que poseen pero sólo el 26% de las organizaciones paga en función de estas habilidades (Mercer Global Talent Trends, 2026).
En tan sólo dos años, la preocupación de que sus habilidades se mantuvieran relevantes aumentó un 30% en los trabajadores (de 17% en 2024 a 47% en 2026) y más de la mitad reconoce no sentirse preparado para las competencias del futuro.
Con un miedo constante de ser reemplazados por la IA, el aprendizaje continuo parece ser la solución sobre todo en competencias digitales, siempre que se brinde un acceso equitativo y que se integre al flujo de trabajo, para que sea una prioridad organizacional y no sólo un requisito del departamento de recursos humanos.
En un entorno donde año con año las estadísticas están cambiando, los paradigmas se implementan de manera muy lenta en las empresas, por lo que es necesario que RR.HH. haga una evaluación anual de las prácticas implementadas, que vayan más allá de una encuesta de satisfacción, para tener una incidencia real en la toma de decisiones de la empresa.
Con una estrategia “now-next” para la gestión de talento (a 12 meses y a 1-3 años, respectivamente) se pueden analizar escenarios de interacción y entornos combinados entre el capital humano y la IA para saber hacia dónde se encamina la empresa en ese sentido (Gartner, 2026).
En esta nueva era para RR.HH. que amerita cambios tan profundos, es importante mantener una visión a largo plazo. Las funciones tradicionales están quedando obsoletas de forma acelerada por lo que ya no basta ser un aliado o consultor externo que reclute y gestione talento para cubrir las vacantes del momento, sino que desde sus métricas y contacto con el talento, sepan tener un rol activo e incidencia en el rumbo de las organizaciones.v
Como ya se ha planteado, la configuración actual del entorno laboral es cambiante de un modo vertiginoso. Para que una empresa se convierta en una marca empleadora fuerte, un lugar donde el talento desee trabajar, se requiere que el uso de la IA esté servicio del capital humano (no al revés) desde un rediseño laboral pensado y direccionado desde RR.HH., donde el talento humano tenga acceso equitativo y constante a la capacitación en competencias digitales que vayan a la par con opciones de movilidad dentro de la organización y el aumento de sueldo correspondiente.
La principal tendencia para la gestión de talento será entonces, conservar el criterio humano como diferenciador que oriente la aplicación y uso adecuado de la IA dentro de la empresa, más allá de los resultados inmediatos, sino con un plan a largo plazo para que sea una ventaja competitiva sostenible.