¿QUÉ HA CAMBIADO?

Julio - Agosto 2019

LAS PREGUNTAS SON LAS MISMAS; LAS RESPUESTAS, DIFERENTES

Según el imd World Competitiveness Report 2018, nuestro país figura en la posición 51 entre las 63 economías evaluadas (51 en competitividad digital y 61 en talento), lo que nos rezaga en lo general por quinto año consecutivo.

Con base en la estadística anterior, el reto que enfrentamos es relevante aun antes de integrar a la ecuación el cambio de régimen en México y nuestra relación comercial con Estados Unidos, Canadá y el mundo.

Las preguntas relevantes en los negocios aún son las mismas: ¿cómo mejoramos la rentabilidad, las ventas, las utilidades, la productividad, la competitividad?, ¿cómo creamos mayor valor para nuestros clientes?, ¿cómo logramos el desarrollo tecnológico?, ¿cómo incursionamos en tal o cual mercado?, ¿cómo podemos surtir más rápido?, ¿cómo nos defendemos de la competencia interna y externa?, ¿cómo podemos innovar rápidamente?, ¿cómo hacemos para motivar a nuestra fuerza de trabajo?, ¿cómo cambiamos la forma de pensar y actuar de nuestra gente?, ¿cómo seleccionamos mejor talento humano, lo retenemos, lo desarrollamos, lo reconvertimos?, ¿cómo logramos mayor lealtad de nuestros clientes?, ¿cómo ganamos la preferencia de los consumidores? y ¿cómo retamos a nuestro modelo de negocio? La lista de preguntas puede ser verdaderamente extensa.

Las respuestas hoy son diferentes, en gran medida por el acelerado desarrollo tecnológico, de los sistemas de información y comunicaciones, y las nuevas tendencias sociales, por citar algunos ejemplos. En las décadas de los setenta y ochenta, la dinámica de los negocios era más lenta y no cambiaba tanto. Pero, en la actualidad, los cambios exponenciales se presentan con mayor frecuencia.

CAMBIOS DE PARADIGMA

Si aceptamos que el desarrollo tecnológico es habilitador de la competitividad, creo que también pudiéramos considerar la digitalización como un cambio de paradigma que plantea la necesidad de migrar a modelos de negocio de siguiente generación.

Las organizaciones cambian en la medida que las personas lo hacen, y aquí se ven dos retos. El primero está relacionado con los líderes para que descubran las oportunidades y amenazas que surgen como resultado de la digitalización; el segundo tiene que ver con el cambio organizacional requerido para transformar la organización, algo que no es menor.

En nuestra experiencia de acompañar a organizaciones en proyectos de transformación con alcances diferentes hemos aprendido que el manejo de cambios complejos es un tema que aún no se domina. Es un proceso sencillo de entender, laborioso en su ejecución y que hace la diferencia entre el éxito o el fracaso de las iniciativas.

EN LAS DÉCADAS DE LOS SETENTA Y OCHENTA, LA DINÁMICA DE LOS NEGOCIOS ERA MÁS LENTA Y NO CAMBIABA TANTO. PERO HOY LOS CAMBIOS EXPONENCIALES SE PRESENTAN CON MAYOR FRECUENCIA.

LOS RETOS PARA EL CENTRO DE COMPETITIVIDAD DE MONTERREY (CCM)

Uno de los retos que se han planteado en el ccm tiene que ver con la mejor forma de potenciar las iniciativas de mejora continua –tps, lean y similares–, con tecnologías digitales. Lo primero que salta a la vista es que no se trata de empujar una tecnología, sino de un tema de manejo del cambio. La buena noticia es que hay métodos probados y garantizados para ejecutarlo de manera correcta.

UNO DE LOS RETOS QUE SE HAN PLANTEADO EN EL CCM TIENE QUE VER CON LA MEJOR FORMA DE POTENCIAR LAS INICIATIVAS DE MEJORA CONTINUA – TPS, LEAN Y SIMILARES–, CON TECNOLOGÍAS DIGITALES.

La digitalización hará una separación entre ganadores y perdedores, y la pregunta de fondo no es si nos va a afectar, sino cuándo y cómo. Así de claro. Definitivamente, el primer paso es entender de qué se trata, en qué consiste, por qué es necesaria, qué está mal con la situación actual, cuánto y qué tan pronto necesita cambiar una organización.

Para crecer en un entorno cada vez más digitalizado, los negocios deberán reinventarse y cambiar de forma importante su organización, modelos, gente, competencias y cultura. Inventar formas digitales de interactuar con los clientes será absolutamente necesario.

Uno de los aspectos mas retadores se presenta al digitalizar las fortalezas, porque en el fondo estamos cuestionando paradigmas que han probado ser exitosos y eso requiere madurez y también explorar por dónde pueden llegar las disrupciones. En ocasiones llegan por la vía de nuevos competidores, a veces por parte de competidores conocidos, pero con modelos innovadores, y, en otras, por la competencia que cruza fronteras entre industrias. Por citar un ejemplo, Guía Roji desapareció tras 90 años de ser nuestra referencia para llevarnos de un origen a nuestro destino. ¿Qué impidió digitalizar esa fortaleza? Lo desconozco, pero ese mismo reto que no pudo franquear Guía Roji lo tenemos todos.

SOLUCIONES A LA VISTA

Al enfrentarnos a estos obstáculos, debemos acercarnos cada vez más a nuestros clientes y consumidores, entender sus necesidades y crear experiencias diferenciadas. No exagero al decir que debemos articular un hardwire con ellos: estar totalmente en línea para detectar, evaluar y responder a oportunidades y amenazas en tiempo real.

Junto con las ventajas competitivas digitales, otros temas cobrarán relevancia, como el de las capacidades para reinventar la empresa, el del liderazgo necesario para que la transformación suceda y el del proceso para manejar la transición.

En un sondeo reciente a una muestra representativa de empresas grandes con sistemas de manufactura de clase mundial, 96 % conoce de digitalización y los beneficios que puede aportar. Sin embargo, sólo 50 % tiene claridad sobre cómo y por dónde iniciar una jornada de transformación; 30 % tiene claridad sobre los nuevos roles y competencias necesarias; 26 % tiene buena idea sobre los montos de inversión requeridos, y una tercera parte está logrando los alcances esperados de forma razonable.

De estas organizaciones, 77 % está focalizando sus iniciativas de digitalización en julia . agosto 2018 25 áreas operativas, 38 % en áreas comerciales, 35 % en áreas administrativas, 29 % en áreas de finanzas y 25 % en áreas de recursos humanos. Éstas son buenas noticias, ahora el reto estriba en encontrar el modo de que en los radares estratégicos de todas las organizaciones surja la necesidad de migrar a un modelo de negocio de siguiente generación.

Empecemos por entender de qué se trata para luego evaluar si tenemos las habilidades y los recursos requeridos. Es importante articular un mapa de ruta para la transformación digital, con sus milestones de ejecución e impacto, así como un plan para desplegar la iniciativa company wide. El mejor momento para empezar es aquí y ahora.

ENRIQUE ESPINO BARROS

Director del Centro de Competitividad de Monterrey