MELTER: HACIA UNA CULTURA LEAN

Marzo - Abril 2020

Melter es una empresa mexicana exportadora con 30 años de experiencia en la industria metalmecánica. Compartieron con nosotros su proceso para volverse lean a través de una transformación operativa.

Hace aproximadamente 18 meses, Melter se fijó una meta a cinco años: llevar a cabo una transformación para convertirse en una organización esbelta. El primer paso fue crear su Sistema Operativo Melter, que opera bajo la filosofía TPS y consta de siete fundamentos de mejora continua definidos por la empresa.

Antes de compartir los fundamentos, es importante saber que Melter está formada por cuatro divisiones. La siderúrgica, que da servicio a las principales empresas del ramo en Estados Unidos y México aproximadamente y exporta 85% de su producción; la división de formados, que atiende principalmente a la industria del ferrocarril; la de fabricaciones pesadas, que da servicio a uno de los mayores fabricantes de equipo pesado para la minería, y, finalmente, la de intercambiadores de calor, que atiende a las industrias química, petroquímica y oil & gas en México y el sur de Texas.

Cada división cuenta con una planta propia –todas en Apodaca, Nuevo León– y opera de acuerdo con una estructura productiva independiente. Actualmente, la empresa emplea a 700 colaboradores, entre personal de operación y administración.

Volviendo al tema de los fundamentos lean de Melter:

• En el primer fundamento se realiza un VSM para identificar los desperdicios en la línea de producción y se establece la mejor manera de aprovecharlos a través del sistema Kaizen.

• En el segundo se le da soporte al operador y se diseña su línea de trabajo de tal forma que pueda realizar su labor de manera más fácil.

• El tercero involucra la parte de calidad desde una “Política Cero, Cero, Cero”, es decir, no aceptar, no generar y no pasar defectos entre los procesos de la línea.

• El cuarto radica en implementar la filosofía tpm (mantenimiento productivo total, por sus siglas en inglés) y lograr que los operadores mantengan sus equipos en óptimas condiciones.

• El quinto es el fundamento de fábrica visual. Aquí, la línea de producción debe explicar visualmente todo lo que está sucediendo: cuellos de botella, problemas de calidad o mantenimiento, o bien indicadores clave.

• El sexto radica en el twi (entrenamiento dentro de la industria, por sus siglas en inglés). En él, los líderes operarios fungen como coaches internos para entrenar a sus compañeros en las mejores prácticas, medir su desempeño y lograr que alcancen el nivel de productividad esperado.

• El séptimo y último fundamento da paso a la renovación del ciclo. “La línea empieza otra vez a identificar desperdicios, a darle soporte al operador. El modelo se vuelve cíclico, nunca termina”, comenta Luis Alfredo Ramírez Cabrera.

LOS DETALLES DEL SISTEMA OPERATIVO MELTER

Dicho sistema nace a partir de los cuatro valores de la empresa: 1) el cliente es la razón de ser, 2) hacer las cosas siempre bien, 3) promover la colaboración y el respeto mutuo, y 4) fomentar el conocimiento y la experiencia. Cada fundamento de este modelo consta de un periodo de incubación, ejecución y maduración. Hasta el momento, la línea piloto más avanzada en Melter se encuentra en el cuarto fundamento.

Para cada fundamento del sistema operativo, Melter designa a un responsable, es decir, un experto que se encarga de distribuir el conocimiento de esa herramienta a toda la organización. Como responsalbe de Desarrollo Organizacional y Mejora Continua, Ramírez Cabrera es el encargado de integrar a estos responsables y coordinar la implementación del Sistema Operativo Melter en las cuatro plantas. Asimismo, la empresa nombró un court lean team, conformado principalmente por los directores de las unidades de negocio de la empresa, encargados de integrar los avances en la implementación del modelo.

PARA CADA FUNDAMENTO DEL SISTEMA OPERATIVO, MELTER DESIGNA A UN RESPONSABLE, ES DECIR, UN EXPERTO QUE SE ENCARGA DE DISTRIBUIR EL CONOCIMIENTO DE ESA HERRAMIENTA A TODA LA ORGANIZACIÓN.

Para Melter, una de las áreas fundamentales para la implementación y el correcto funcionamiento de este modelo es el desarrollo de su personal. Esto llevó a la empresa a acercarse al Centro de Competitividad de Monterrey (CCM) organismo filial de CAINTRA Nuevo León para solicitar la Certificación Lean Business, misma que enseña a las empresas, de forma práctica, a mejorar su rentabilidad mediante la correcta implementación de los principios y las herramientas del Sistema de Producción Toyota (TPS).

HACIA LA CERTIFICACIÓN LEAN BUSINESS

El objetivo es que estos colaboradores, quienes tienen un papel vital en la implementación del sistema operativo, fueran entrenados para tener mejores bases y conocimientos de la filosofía lean, para después replicarlos en la operación. Hasta ahora, tres colaboradores han tomado esta certificación, entre ellos Ramírez Cabrera. No obstante, la empresa ya planea enviar a más personas a capacitarse. “Necesitamos que más gente sea parte de ese conocimiento para poder hacer un efecto multiplicador en las diferentes unidades de negocio”, asegura Jorge Alfredo González Molina, responsable de Recursos Humanos de la empresa.

Para lograr la certificación es necesario que los participantes presenten un proyecto piloto dentro de su empresa. “El proyecto trató precisamente sobre cómo hemos ido implementando el Sistema Operativo Melter a través de las líneas piloto”, cuenta Luis Alfredo Ramírez Cabrera.

Por lo pronto, la empresa tiene tres líneas trabajando con este sistema en la planta de intercambiadores de calor, dos en la planta siderúrgica, dos en la planta de formados y una más en la de fabricaciones pesadas, que próximamente arrancará con una segunda línea.

No obstante este avance, Melter no busca replicar la metodología en las demás líneas sino hasta tener todos los fundamentos del sistema dominados y a todo el personal capacitado para ello.

Si bien Melter ya llevaba un camino recorrido antes de tomar la Certificación Lean Business del ccm, Luis Alfredo Ramírez Cabrera asegura que participar en ella y en los Encuentros de Organizaciones Esbeltas, llevados a cabo por Caintra, le ha permitido a la empresa ver más allá del mundo de la metalmecánica, abrir su panorama y conocer cómo organizaciones de otros giros han logrado implementar la filosofía lean en sus procesos.

RAMÍREZ CABRERA ASEGURA QUE PARTICIPAR EN LOS ENCUENTROS DE ORGANIZACIONES ESBELTAS, LLEVADOS A CABO POR CAINTRA, HA PERMITIDO A LA EMPRESA VER MÁS ALLÁ DE LA METALMECÁNICA Y ABRIR SU PANORAMA.

Ramírez Cabrera y sus compañeros tuvieron la oportunidad de visitar empresas como Parker, Cyan Labs, Daltile, Carrier y Prolec. “Todas hacen productos completamente diferentes, y de cada una tomas ideas que pueden ser adaptables a tu empresa. Eso es muy valioso”, asegura.

CAPACITAR A TODO UN EQUIPO

Junto con la Certificación Lean Business, Melter ha desarrollado un departamento de capacitación enfocado en mantener la preparación de su personal. A partir de la detección de necesidades, este departamento lleva a cabo mejoras tanto en las competencias como en la parte profesional técnica.

Para Melter es importante que el conocimiento trascienda y se quede dentro de la organización, por ello, la empresa ha optado por desarrollar a sus propios instructores y que sean ellos mismos quienes transmitan el conocimiento a toda la empresa, asegura González Molina.

Por el momento, lo más importante para Melter es cuidar la capacitación de su personal para lograr un cambio cultural. “No nos importa mucho ahorita el tema de los ahorros”, anota Ramírez Cabrera. Para él, uno de los errores que cometen algunas empresas es pensar inmediatamente en los ahorros, pues de esta forma es fácil descuidar la parte cultural y es más probable que los esfuerzos se caigan. No obstante, asegura que la metodología sí está enfocada en acortar los tiempos de entrega de los equipos. Desde la implementación de la metodología lean, cada planta de la empresa ha logrado mejorar en 10 o 15% los tiempos de entrega de sus equipos.

Hoy, Melter está rompiendo paradigmas dentro de la industria metalmecánica. Al ser una industria de proyectos, donde los productos o servicios que se entregan son hechos a la medida del cliente, hay poca estandarización y por mucho tiempo se ha pensado que es imposible trabajar en ella con la filosofía lean. No obstante, al reeducar a los trabajadores para cambiar el pensamiento y la forma de operar, “estamos demostrando que este tipo de metodologías realmente son aplicables en cualquier giro de negocio y en cualquier empresa”, comenta González Molina. Si bien la empresa ha enfrentado cierta resistencia frente a la nueva metodología, está convencida de que este cambio cultural la llevará al éxito.

por SILVIA SÁNCHEZ DE LA BARQUERA