Muchas organizaciones se han quedado con personal insuficiente desde que las renuncias aumentaron en 23 % debido a la crisis por Covid-19. Usualmente, las empresas pueden redistribuir la carga de trabajo cuando sólo hay algunas renuncias. Los recursos abundan para que los gerentes puedan dividir la carga de trabajo de manera justa y ayuden a los empleados a lidiar con el aumento de sus responsabilidades. Sin embargo, cuando departamentos que antes tenían 50 personas se convierten en departamentos con 35, la redistribución de la carga de trabajo es insostenible como solución a largo plazo.
Además de redistribuir el trabajo hay algunas soluciones estándar para carencias en contrataciones: contratar a empleados de reemplazo y outsourcing para tareas menores. Sin embargo, en medio de la falta de talento persistente en medio de la Gran Renuncia, muchos líderes encuentran que las soluciones usuales no son suficientes. Aquí hay tres estrategias para los gerentes que están batallando con equipos faltos de personal:
• Repiensa los calendarios de tus proyectos
Una de las maneras más rápidas de convertir a empleados de alto rendimiento en empleados de bajo rendimiento es repartir su tiempo en tantos proyectos diferentes que no tengan ni un minuto para pensar a profundidad. Por ejemplo, en mi trabajo con una empresa aseguradora global, mientras los números de gerentes de tesorería menguaban, un gerente cuyo rendimiento histórico era altísimo pasó 10 % de su tiempo en 10 equipos de proyectos grandes, sin tiempo para sus responsabilidades personales en el trabajo. El resultado fueron calendarios semanales en los que se empalmaban reuniones, muchos equipos frustrados y resultados pobres.
Hay que dar prioridad a los proyectos y diferir lo que se pueda. Por ejemplo, ¿es necesario que haya una actualización anual del sistema o puede ser cada dos años? Lo que no puedes retrasar es aquello que necesitas implementar de manera estratégica y calendarizarlo con mayor cuidado –de preferencia de forma secuencial–. Supón que un gerente de tesorería le ha destinado cuatro semanas a cada proyecto, con una semana entre cada uno por si hay retrasos o hay que revisar proyectos anteriores. En ese caso, cada uno de los 10 proyectos podría llevarse a cabo en un año, con dos semanas sobrantes para poderse tomar unos merecidos días de vacaciones pagadas. A pesar de que puede ser tentador pelear por los recursos escasos y exigir que tus proyectos sean la prioridad, los gerentes deben entender que el esfuerzo por parte de los empleados para mantenerse enfocados es fundamental.
• Da prioridad a las necesidades principales de los clientes
La enseñanza tradicional de negocios enfatiza la importancia de tener un portafolio diverso de clientes y productos para minimizar el riesgo y fortalecer tu negocio. Enfocarte sólo en algunos clientes grandes es potencialmente precario. Sin embargo, cuando estás en una situación en la que no puedes gestionar bien tu base entera de clientes, darles a todos poco tiempo y atención podría provocar que los clientes insatisfechos busquen otra empresa.
Es un tema recurrente en varias industrias (por ejemplo, inversiones, seguros y servicios médicos) que el número de políticas, clientes o pacientes que se espera que atienda un empleado haya aumentado de modo significativo, algunas veces duplicándose o incluso triplicándose. Por ejemplo, un gerente de capital, con quien trabajé en una compañía de servicios financieros multinacional, que hace dos años tenía que llamar a 60 clientes por semana ahora tiene una carga de 246 por semana. Eso hace que tenga menos de 10 minutos disponibles por cliente, sin permitir tiempo para nada más, como reuniones con nuevos clientes o llevar a cabo investigación de mercado. Los clientes no tenían un buen servicio y el empleado estaba trabajando largas horas bajo una presión terrible. No es de sorprenderse que este empleado aceptara un nuevo trabajo.
A veces, dar prioridad a unos clientes involucra deshacerte de otros, pero puedes intentar medidas menos drásticas. Por ejemplo, evalúa si todos los clientes necesitan una llamada semanal o si estarían bien con una llamada cada mes, acompañada de correos semanales automatizados y un newsletter mensual. Considera también si tu empresa puede introducir algoritmos para determinar qué cliente debe ser prioritario cada semana. De modo ideal, una solución de este tipo podría aminorar la carga de trabajo de tus empleados mientras mantienes tu base de clientes. Pero, si no, puede que necesites dar prioridad a tus clientes fundamentales sobre tener un extenso portafolio de clientes.
• Busca intervenciones que sea rápidas
Busca las intervenciones que puedan mejorar de modo sustantivo la carga de trabajo diaria de tus empleados y que tu equipo pueda realizar en menos de una semana. Por ejemplo, ¿podría el hecho de enseñar fórmulas de Excel o crear formatos de reportes ayudarles a los empleados a reducir sus horas de cómputo manual? ¿Podrían tres niveles de aprobación reducirse a uno o podría aumentarse la cantidad de dinero para la que se necesita autorización? ¿Podría un repositorio de documentos compartido usarse para ahorrarles horas de integrar feedback a los empleados?
De modo alternativo, si son las tareas menos frecuentes –por ejemplo, reportes financieros u operacionales mensuales– las que resultan más pesadas para tu equipo, intenta hacer cualquier mejora al proceso o acórtalo (lo ideal es un día o menos). Intenta traer consultores externos para gestionar o diseñar procesos de intervención para no abrumar más a tu equipo que ya está sobrecargado. Aun cuando la inversión en la mejora de procesos sea cara, es más barata que reclutar, entrenar y gestionar una puerta giratoria de empleados que están frustrados por procesos rotos.
Como resultado de la escasez en las plantillas laborales, las cargas de trabajo de muchos empleados han crecido hasta niveles insostenibles. Para lugares de trabajo que están funcionando con equipos esqueléticos es momento de implementar intervenciones para mejorar los procesos, dar prioridad a tus clientes esenciales y asignarles a tus empleados menos proyectos concomitantes.
por MARGARET M. LUCIANO
© The New York Times Syndicate
Profesora asociada de gerencia y organización en el Smeal College of Business de la Universidad Estatal de Pensilvania