01.diciembre.2021
Incluso antes de la pandemia por Covid-19 estaba claro que una de las cualidades de un liderazgo clave que distinguen a un buen jefe es la empatía –la habilidad de entender y preocuparse por las emociones de los demás–. La empatía se ha convertido en algo aún más importante por la mencionada crisis sanitaria y los gerentes necesitan enfocarse más en la salud física y mental de sus empleados para ayudarlos a mitigar el estrés y nutrir su resiliencia.
La tarea de atender las circunstancias personales de cada empleado ha sido más retadora debido a la dependencia que tenemos de la tecnología para suplir las interacciones en persona, lo que requiere amaestrar el difícil arte de mostrar empatía mientras usas herramientas para videoconferencias. Hay una diferencia clara entre expresar las emociones en una pantalla de computadora e interactuar con alguien físicamente presente.
Para empeorar las cosas, están las delicadas implicaciones éticas y legales de gestionar a trabajadores a distancia –que a menudo son desconocidas o ignoradas por los gerentes–. Los límites entre los espacios personales y profesionales estaban muy desdibujados antes de que trabajar en casa predominara, y ahora son aún más turbios.
Hay un complejo equilibrio entre mostrar empatía a tus empleados y respetar su privacidad. Algunos de los temas son éticos más que legales y los gerentes no deben dar por sentado que el sentido común será suficiente. Por ejemplo, es claramente ético tomar en cuenta las circunstancias personales de cada persona (restricciones de espacio y silencio en la oficina en casa, por ejemplo). Algunas veces los problemas son digitales, debido a la dependencia sin precedentes en la tecnología, visible e invisible, que soporta el entorno del trabajo desde casa. Piensa en fatiga por Zoom, la presión de aprender nuevas herramientas tecnológicas y la disminución de la productividad causada por los cambios de reuniones análogas a virtuales. Ahora más que antes, los gerentes necesitan entender no sólo los elementos de un buen liderazgo, sino las implicaciones morales y normativas de ejercer dicho liderazgo mientras se entra de manera virtual en los hogares de las personas.
Considera el siguiente panorama: una empresa ha migrado a todos sus trabajadores no esenciales al trabajo en casa. Están usando sus propias computadoras, tecnología casera y módems con cable; quizá comparten la red con otros miembros de su familia que están trabajando desde casa o hijos atendiendo a la escuela de manera remota. Como consecuencia, la empresa está más preocupada que antes por temas de seguridad, privacidad y productividad. ¿Su información y sus datos están seguros? ¿Su propensión a un hackeo ha aumentado? ¿Los empleados están trabajando o han bajado el ritmo?
La compañía establece algún tipo de monitoreo de tecla pulsada, captura de pantalla, de correos electrónicos y tráfico en la conexión vpn, incluyendo los programas y el software que no son del trabajo. La razón principal para hacerlo puede ser para mantener la información de la empresa segura, pero estas herramientas también les brindan información útil a los gerentes sobre qué están haciendo los empleados cuando trabajan desde casa.
Puede que los empleados ni siquiera estén conscientes de este elevado nivel de vigilancia. Mientras que muchas personas esperan que sus actividades sean monitoreadas cuando están en sus lugares de trabajo, los empleados podrían esperar un cierto nivel de privacidad al trabajar desde casa. A lo largo de la historia, la casa se ha visto como una entidad “separada” del lugar de trabajo, en donde las personas suponen que sus creencias, estilos de vida, política e historial de navegación están más allá del alcance –y no son de la incumbencia– de sus empleadores. Ahora, las gerencias y el liderazgo de muchas empresas están alentando o imponiendo el trabajo desde casa y tratando de fortalecer una relación basada en la confianza en estos tiempos de dislocación social y corporativa. Mientras tanto, una función corporativa diferente, la que a menudo está a cargo de la protección y seguridad, expande su gama de sofisticadas herramientas que pueden rastrear lo que haces en la sala de tu casa y en tu ruteador.
¿Cómo puede un bienintencionado gerente proteger los intereses de la empresa mientras conserva las expectativas de su empleado en torno a la confianza y privacidad? ¿Están las dos cosas en un conflicto inevitable? Nosotros creemos que no. Consideramos que es posible diseñar un programa de monitoreo corporativo que equilibre las prioridades que compiten entre sí.
¿El monitoreo a distancia es legal? En Estados Unidos, la respuesta general es sí. Las empresas tienen un interés legítimo de proteger los activos corporativos. La privacidad electrónica está regulada en los ámbitos federal y estatal, con las restricciones más significativas derivadas de la Electronic Communications Privacy Act de 1986 y de algunas leyes análogas estatales. La ecpa prohíbe que los empleadores intercepten las comunicaciones electrónicas, incluyendo correos electrónicos y mensajes instantáneos, pero contempla dos excepciones importantes. La primera es la “excepción de propósito de negocios”, que se ha interpretado como un permiso para el empleador de monitorear la comunicación electrónica de un empleado si la empresa puede justificar un propósito legítimo de negocios para hacerlo. La segunda es la “excepción de consentimiento”, que se puede aplicar si la empresa tiene el consentimiento del empleado. En México, la mayoría de estas prácticas no están reguladas, pero puedes leer más al respecto en el siguiente artículo: https://www.forbes.com.mx/el-monitoreo-de-empleados-una-invasion-a-la-privacidad/.
Al mismo tiempo, muchos estados –en Estados Unidos– reconocen un derecho a la privacidad. Hay un concepto legal de privacidad al que a veces se refieren como “intrusión por aislamiento”, que se aplica en muchos lugares. Con esta ley, un individuo tiene derecho a su privacidad en sus asuntos personales, libres de intrusiones de otra persona (como un empleador), ya sea que la intrusión sea de naturaleza física o tome la forma de vigilancia electrónica de asuntos o registros privados. Esto suscita preguntas difíciles respecto a si el monitoreo se introduce en las actividades personales de un empleado, una distinción que es algo complicada de trazar cuando las asuntos personales y de negocios se llevan a cabo en la misma ubicación, en los mismos dispositivos y potencialmente al mismo tiempo. Algunos estados, incluyendo Connecticut, requieren que se notifique con antelación a los empleados de los métodos de monitoreo que serán usados.
En el mundo digital del entorno del trabajo en casa tal vez no sea posible definir por completo los límites entre lo corporativo y lo personal. El conflicto a menudo surge cuando las expectativas son incompatibles: cuando el empleado que trabaja en casa espera un nivel de privacidad que no está alineado con las prioridades y expectativas de su empleador. Muchas cuestiones éticas derivan de la sorpresa de una persona cuando las fronteras se cruzan: “No sabía que la empresa estaría monitoreando el uso que le doy a mi laptop en casa”.
Un acercamiento a este asunto es eliminar el elemento sorpresa. Mantener un programa de monitoreo corporativo que opera en la sombra puede atrapar a un malhechor ocasional, pero hace poco para evitar el uso inapropiado de activos corporativos. Al fin y al cabo, la decisión de si se usa, qué tanto y qué tipo de monitoreo se implementa será la elección de tu empresa dictada por sus necesidades, la naturaleza de las políticas de su home office y el tamaño y presupuesto de la misma. Creemos que un acercamiento balanceado, incluyendo una comunicación clara con los empleados sobre la existencia y las razones para el programa de monitoreo corporativo, es consistente con una cultura transparente y una relación de confianza. Esto se alinea de manera amable con los marcos legales de las empresas que en Estados Unidos se basan en conceptos de interés legítimo y que se ven más fortalecidas cuando los empleados dan su consentimiento.
por TOMÁS CHAMORRO-PREMUZIC Y RICHARD BUCHBAND*
© The New York Times Syndicate
* Tomás Chamorro-Premuzic es el jefe de talento científico en ManpowerGroup, así como profesor de Psico- logía de los Negocios en el University College London y la Universidad de Columbia, y profesor asociado en el Entrepreneurial Finance Lab de Harvard. Richard Buchband es vicepresidente sénior, consejero general y secretario en ManpowerGroup.