Mientras que la economía toma impulso en un camino pandémico incierto, las empresas están luchando para lidiar con precios de mercancías al alza, restricciones en las cadenas de suministro y sueldos más altos causados por la escasez de mano de obra. En la primera mitad de 2021, el índice de precios del productor (ipp) aumentó 10% en los países del G7. El ipp mide los precios de bienes tras la producción y sirve como un indicador crítico de la presión a la que se enfrentan las empresas.
La última vez que el mundo vio un bache similar en el ipp fue en la primera mitad de 2008, durante los primeros meses de la Gran Recesión. Las empresas que pudieron enfrentar esta tormenta tomaron pasos decisivos para contrarrestar la creciente inflación al impulsar incrementos de precios coherentes con el ipp. Pero eso por sí mismo no fue suficiente. Las empresas con mejores desempeños tomaron pasos significativos para impulsar la productividad, principalmente recortando costos. Nuestro análisis del desempeño de 5 700 empresas globales encontró que aquellas que más recortaron costos para mejorar la productividad en periodos inflacionarios previos alcanzaron retornos para los accionistas más altos –27% fue la media– que las empresas que tomaron menos medidas.
Sin embargo, el periodo actual de inflación es único: los mercados laborales son volátiles, la demanda de los consumidores no ha disminuido como en 2008 y las cadenas de suministro están más restringidas. A medida que se preparan para una mayor inflación en este nuevo entorno, las empresas tendrán que tomar medidas que no sólo reduzcan los costos, sino que también construyan plataformas de crecimiento más escalables para reinvertir estratégicamente en programas que ofrezcan mayor resistencia y capacidad de compra y fijación de precios. Necesitan programas de costos que les permitan aumentar los ingresos de primera línea y reducir su dependencia de los mercados laborales volátiles, a la vez que deben mejorar la retención de sus empleados. Las empresas más exitosas despliegan las siguientes tácticas para lograr estos objetivos.
CONSEGUIR UNA VISIBILIDAD DEL GASTO
La precisión en la visualización de los gastos es la base de cualquier gestión de éstos. Gracias a ella, los gestores pueden comprender plenamente en qué se gasta el dinero y quién lo gasta. En un periodo inflacionario es fundamental establecer una visibilidad del gasto procesable y repetible de principio a fin, por categoría de gastos, proceso empresarial, función y unidad de negocio. Ésta es la base de todos los demás esfuerzos de productividad. Ello permite el nivel adecuado de responsabilidad en toda la organización para garantizar que las decisiones se tomen conociendo el alcance total en cuanto a los beneficios y las pérdidas.
SABER DIFERENCIAR LOS GASTOS ESTRATÉGICOS Y NO ESTRATÉGICOS
En cualquier entorno disruptivo, la probabilidad de que los ejecutivos tomen decisiones que pongan en peligro la estrategia a largo plazo de la empresa es mayor. En cambio, hay que distinguir claramente entre los recortes de gastos estratégicos y de los no estratégicos: por ejemplo, la protección de las experiencias de los clientes y los empleados, así como los requisitos fiduciarios. Usar datos financieros coherentes y accesibles para dar prioridad a un mayor rendimiento de las inversiones. Un sistema de gestión de gastos sostenible debe alimentar la estrategia de una empresa y permitirle superar a sus competidores, según la escala, en los gastos estratégicos, sin importar si se pasa por un buen o mal momento.
Los directivos tienen que identificar dónde hay que retirar las inversiones y realizar ahorros de costos, dónde se pueden recortar los costos de forma más selectiva para mejorar el rendimiento de los gastos operativos y dónde se puede impulsar el crecimiento mediante una mayor inversión en las capacidades estratégicas necesarias para lograr resultados diferenciales. Esta postura de inversión establece las condiciones para remodelar la estructura de gastos, el modelo operativo y las capacidades que permitirán la estrategia elegida. Esto ayuda a los líderes a ponerse de acuerdo sobre decisiones tan básicas como qué competencias deben ser las mejores de su clase –formuladas para permitir y mantener la ventaja competitiva– frente a las mejores en cuanto a su coste. Así, la empresa puede tomar mejores decisiones sobre el despliegue de unos recursos cada vez más escasos con el fin de revitalizar su estrategia y maximizar el valor que reciben los accionistas en tiempos de crisis económica.
ANALIZAR LOS FACTORES QUE IMPULSAN EL GASTO
Desarrollar una comprensión más sólida de los verdaderos impulsores de los costes en un entorno inflacionista es de suma importancia. Se debe diseccionar la tasa (precios pagados) y el consumo (cantidad o volumen), incluyendo los impulsores subyacentes, para las categorías de costes críticos. Esto les permite a las empresas plantear iniciativas granulares y rastreables vinculadas a un solo factor de la categoría de gastos más amplia. De este modo se sientan las bases para una serie de medidas posibles. Entre las más significativas: establecer un programa de proveedores preferentes para aumentar el poder de compra, reevaluar la combinación correcta de fabricación y compra para funciones básicas como el desarrollo de software y desplegar herramientas de contratación basadas en la inteligencia artificial para generar información automatizada a partir de los datos de gasto, señalando las oportunidades de ahorro y cumplimiento en tiempo real. Estas medidas pueden lograr un ahorro real a corto plazo. Conseguir esta visión sofisticada de lo que en realidad está motivando el gasto es particularmente crítico durante el aumento de la inflación.
REDUCIR EL CONSUMO
Con una mayor visibilidad del gasto y la capacidad de aislar los factores que lo impulsan, las empresas pueden adaptar su enfoque al entorno inflacionario. Por ejemplo, aunque las empresas no puedan hacer mejores compras debido a las presiones de la cadena de suministro y de los precios de los productores, sí pueden asegurarse de gastar mejor. Una forma de hacerlo es crear un equipo dedicado al control del gasto. Centrarse en gastar mejor también puede conducir a un cambio interfuncional. Establecer un departamento de control de gastos interfuncionales ayuda a las empresas a centrarse en aquellos que ya no pueden justificarse o que incluso pueden evitarse, lo que permite a la empresa priorizar continuamente el gasto y asegurarse de que los ahorros identificados no vuelvan a producirse con el paso del tiempo.
ELIMINAR EL TRABAJO
Con la escasez de personal y el aumento de costos laborales, la eliminación del trabajo en sí tiene el mayor efecto. Las empresas que lo hacen bien usan una mentalidad de hoja limpia o bien un rediseño desde cero, que puede ayudar a reajustar la forma de hacer el trabajo. Este enfoque obliga a las empresas a examinar tanto las actividades como la forma en que se llevan a cabo, con mecanismos específicos para eliminar el trabajo innecesario y automatizarlo donde se pueda. A medida que se aproxima la inflación, las empresas de todos los sectores están analizando qué aporta más valor y es absolutamente necesario. Esto proporciona tanto un ahorro de costos como la oportunidad de destinar fondos y recursos laborales escasos a lo que realmente les ayudará a crecer.
AUTOMATIZAR
Tecnologías como la automatización de procesos robóticos, la gestión de flujos de trabajo y el procesamiento inteligente de documentos pueden liberar a los trabajadores y hacer que cada persona sea mucho más eficaz a la hora de aportar valor. Además del ahorro de gastos en mano de obra, la automatización puede promover la estabilidad en una organización. Nuestra investigación reveló que las empresas que habían invertido más en automatización antes de la pandemia han resistido la crisis mejor que otras. Han obtenido mayores ingresos y han visto menos interrupciones en la cadena de suministro, la productividad de la fuerza de trabajo y la demanda.
Sin embargo, a menudo las transformaciones digitales no siempre producen los resultados deseados. Según una investigación de Bain, 76 % de las transformaciones digitales se reducen a una dilución del valor y un rendimiento mediocre. Las empresas que tienen éxito se aseguran de tener el plan adecuado para desplegar la automatización. Éste será un factor crítico para todos los que busquen aprovechar estas tecnologías para combatir las presiones inflacionarias.
por JASON HEINRICH, SIMON HENDERSON, TOM HOLLAND Y MEGAN PORTANOVA*
© The New York Times
* Jason Heinrich es socio de Bain & Company en Chicago. Simon Henderson es un socio de Bain & Company en Sídney, Australia, y líder global de Bain Accelerated Transformation. Tom Holland, director en San Francisco, ayuda a liderar el Private Equity Group de Bain. Megan Portanova es socia asociada en Bain Chicago.