Tras la crisis por Covid-19, muchos ejecutivos de alto nivel están presionando para volver a encender los motores: quieren que sus empresas regresen a la “normalidad”, es decir, que funcionen como lo hacían antes de la pandemia. Pero, ¿es ésa una posibilidad después de todo lo sucedido en los últimos dos años?
Entre los miembros de esas mismas empresas se encuentran algunos héroes que aportaron su experiencia y actuaron con rapidez cuando más se necesitaba. Ayudaron a la organización a adaptarse rápidamente a circunstancias complejas y brutales. Muchos de estos nuevos héroes sortearon los obstáculos burocráticos para conectar con las personas adecuadas y resolver los problemas en tiempo real.
Desde 2020 hemos seguido a más de 850 directores generales de 35 países y han surgido algunos patrones notables: se han sentido asombrados e inspirados por el modo en que las personas que integran sus organizaciones han asumido los retos de la crisis con calma, mostrando ingenio, dedicación y creatividad.
Ahora, los directores generales se enfrentan a un momento que definirá sus carreras. El cisma crece entre aquellos que desean volver a la normalidad y los que quieren mantener las nuevas formas de trabajo. Según una encuesta de Bain, a 65 % de los empleados les preocupa que desaparezca la sensación de urgencia inducida por la pandemia en sus organizaciones. Estos héroes corren el riesgo de volver a desaparecer en el tejido de las jerarquías organizacionales anteriores a la crisis.
Entre los cientos de historias de héroes de la pandemia que recogimos en nuestra investigación, muchas se situaron en dos categorías, lo que proporciona dos lecciones destacadas sobre cómo los directores generales pueden construir una nueva cultura que mantenga y realce las voces de los miembros más críticos de sus organizaciones.
Lección 1: más allá de la matriz
Escuchamos muchas historias sobre equipos de liderazgo que sabían lo que había que hacer y dejaron libres a sus equipos para ello. Estos directores generales reconocieron que, para dirigir mejor el negocio, aumentar la velocidad y reforzar la confianza, necesitaban que los directivos se quitaran del camino y dieran más libertad a los equipos que estaban más cerca de los clientes.
“Aprendimos a empoderar a nuestros equipos para que cumplieran, asegurándonos de que hubiera suficiente creatividad a la mano para adaptarse a la velocidad de los cambios en los mercados locales generados por la pandemia y la respuesta del gobierno”, dice John Santa María, director general de Coca-Cola Femsa en México.
A medida que tratan de mantener esta energía organizacional producto de la crisis, los directores generales han encontrado una problemática particular: ¿cómo pueden las empresas desarrollar una estrategia competitiva que funcione en la sala de juntas, pero también con las rutinas y conductas de su personal?
Antes de la pandemia, la respuesta era una matriz. A partir de sistemas jerárquicos, los altos directivos tendían a microgestionar el negocio como siempre. Pero una matriz tiende a ser lenta e inflexible. Ahoga las voces del cliente y estanca los recursos.
Para alejarse de la matriz en la empresa pospandémica, algunos directores generales están replanteando su organización en torno a la analogía de un equipo de Fórmula 1. Los héroes durante la pandemia son los pilotos y deben subir al podio, en lugar de los directivos. Cada vuelta representa la experiencia del cliente. Los equipos en pits apoyan a los pilotos siguiendo rutinas ya conocidas y ensayadas, intentando siempre evitar las variaciones. Y claro, la velocidad es importante.
Para adoptar la estructura y los comportamientos de un equipo de Fórmula 1 suele ser necesario un cambio importante por parte de los directivos, ya que tienen que conceder a sus equipos nuevos grados de libertad y establecer nuevos niveles de confianza.
Lección 2: desarrolla y expande las ideas de los héroes
En el segundo tipo de historias, los héroes actuaron como auténticos emprendedores. A pesar de trabajar en grandes empresas, idearon soluciones nuevas y formaron pequeños equipos interfuncionales para ejecutarlas. Aplicaron formas ágiles para trabajar, probando, fallando, adaptando y volviendo a probar sus soluciones.
Los directores generales aprendieron que para adaptarse a la velocidad del cambio se necesitan nuevos niveles de agilidad, colaboración y fuentes de experiencia.
Según una encuesta de Bain, 75 % de los directores generales afirma que, aunque la pandemia no cambió de manera fundamental sus planes, los obligó a acelerar sus programas estratégicos. Algunas empresas cambiaron con rapidez su objetivo, pasando de la búsqueda de la solución perfecta a la de soluciones “suficientemente buenas”.
“Necesitábamos introducir rápidamente los protocolos en las fábricas existentes, aunque sólo estuvieran a 70 % de su potencial –dice un director general–. Sacar 70 % de los protocolos en cuestión de horas era mucho mejor que no hacer nada durante una semana mientras trabajábamos para ser perfectos.”
Las empresas continuarán con esta mentalidad más allá de la Covid-19. El objetivo es desarrollar y ampliar los éxitos de las innovaciones “suficientemente buenas” de los héroes de la organización, dando el apoyo y los recursos necesarios para ampliar esas soluciones en toda la empresa.
Para encontrar y hacer avanzar las ideas correctas, los altos directivos están aprendiendo a defender la experiencia y la energía de estos héroes. Así, encaminarán el tiempo y el talento de esos héroes hacia la ampliación de las ideas y la creación de futuras empresas.
Cinco pasos para festejar a los héroes
En la transición de las empresas a la realidad pospandémica, los directores generales más exitosos deberán operar de forma quirúrgica a la hora de decidir qué sistemas vuelven a poner en marcha y qué cambios introducen en la organización. El mayor obstáculo al que se enfrentarán los directores generales son los comportamientos arraigados de los altos cargos. Para apoyar una cultura que celebre a los héroes, el equipo ejecutivo debe desaprender las funciones típicas del sistema de gestión profesional.
Entre los altos directivos se están dando algunos pasos para transformar sus comportamientos y reconstruir la empresa sin perder a los héroes en el camino:
• Cocrear el propósito de su compañía. La crisis reafirmó la importancia de tener un propósito. Hay que involucrar a los héroes de la empresa para que se alineen con el “qué” y el “por qué” de la misión de la empresa, otorgándoles poder para que descubran el “cómo”.
• Identificar y compartir las lecciones de los mejores equipos de Fórmula 1. La energía de los pilotos y equipos ganadores puede inspirar a los directivos para que liberen a la organización de la estructura matriz. También deben reconocer la velocidad como una ventaja competitiva.
• Establecer equipos de jugadores estrella para que se encarguen de sus mayores retos. Es buena idea apoyarse en las nuevas formas de trabajar para el resto de la organización.
• Desafiar a los altos cargos para que acepten el conflicto. Los directivos deben equilibrar las tensiones entre velocidad y escala, innovación y rutina, gestión de la empresa y cambios en ésta.
• Seguir con lo que está funcionando. Los principales directores ejecutivos deben prever el uso de las reuniones para compartir y elogiar las historias de los héroes de la pandemia, a fin de inspirar a futuras generaciones de héroes. Deben invertir en la tutoría y el aprendizaje, reconociendo que los héroes escribirán el futuro de la empresa.
por JAMES ALLEN Y DUNIGAN O’KEEFFE*
© The New York Times Syndicate
* James Allen es socio en Bain & Company, en la oficina de Londres, y miembro del grupo global de estrategia de la empresa. Dunigan O’Keeffe es socio de Bain & Com- pany y lidera el grupo global de estrategia.