Parece que todos en el mundo de los negocios están hablando de la necesidad de que los trabajadores se comprometan con un aprendizaje vitalicio como respuesta a la creciente velocidad de los cambios tecnológicos y estratégicos que suceden a nuestro alrededor. Sin embargo, lo que he encontrado es que la mayoría de los ejecutivos y gerentes de talento profesionales, encargados de hacer que sus equipos aprendan, no está pensando en qué motiva el aprendizaje: la creación de nuevo conocimiento, no sólo la transferencia del existente.
Como resultado de la falta de creación de nuevo conocimiento, muchas empresas están perdiendo oportunidades para motivar a sus empleados a desarrollar el tipo de aprendizaje que los ayudará a innovar y mantener el paso frente a las necesidades cambiantes de sus clientes.
Necesitamos ampliar nuestra definición de “aprendizaje” para incluir la creación de nuevos conocimientos. Necesitamos que un mercadólogo experimente con nuevas herramientas de análisis de redes sociales. Necesitamos que un trabajador de fábrica encuentre nuevos usos para un robot “mata trabajos”. Necesitamos que un técnico informático descubra una nueva forma de gestionar tickets por medio de la IA.
Para desarrollar nuevos conocimientos se requiere un esfuerzo significativo y continuo, así como asumir riesgos en el trabajo (mucho más que en un programa tradicional de formación). Por lo tanto, los aprendices tienen que estar más motivados para participar activamente. Sin embargo, rara vez escucho a ejecutivos preguntarse por qué sus empleados querrían seguir aprendiendo a lo largo de su vida. Cuando se les insiste en ello, la respuesta suele ser que los trabajadores tienen que perseguirlo porque, si no lo hacen, perderán su empleo al quedar obsoletas sus habilidades actuales. Así pues, la motivación con la que cuentan los ejecutivos es el miedo: el miedo a perder el trabajo.
Basándonos en años de investigaciones sobre las motivaciones de las personas en el trabajo, realizamos un estudio con 1 300 trabajadores estadounidenses de tiempo completo, en 15 sectores y múltiples niveles de trabajo, a fin de comprender qué pasa en realidad cuando observamos una mejora extrema del rendimiento.
Descubrimos que, más que por miedo, los empleados que aprendían y progresaban tendían a mostrar lo que hemos llamado la “pasión del explorador”. Esta pasión es un factor muy poderoso para el aprendizaje.
Como lo observamos entre los empleados que estudiamos, la pasión del explorador tiene tres elementos clave. Un explorador tiene un compromiso a largo plazo para lograr que su trabajo tenga repercusión en un ámbito específico que le entusiasme: cualquier cosa, desde el trabajo en una fábrica o los servicios financieros hasta la jardinería o el surf en olas grandes. A los exploradores les entusiasma enfrentarse a retos inesperados y ven estos obstáculos como una oportunidad para aprender. Es más, si no se enfrentan a un número suficiente de retos, se aburren y buscan entornos que les aporten más. Cuando se enfrentan a nuevos retos, los exploradores tienen un deseo inmediato de buscar y conectar con otras personas que puedan ayudarlos a obtener mejores respuestas con mayor rapidez y eficacia.
Nuestro estudio demostró que las personas que se apasionan de esta manera aprenden mucho más rápido que las que están motivadas por el miedo.
Ése es el reto para los líderes de organizaciones que buscan desatar esta pasión en sus empleados. Esa misma investigación reveló que, como máximo, sólo 14 % de los trabajadores estadounidenses expresa esta forma de pasión en relación con su trabajo.
¿Por qué las cifras son tan bajas? ¿Es posible cambiarlas? Es decir, ¿transmitir esta pasión a la gente? ¿O algunas personas son incapaces de sentir ese tipo de pasión? Creo que todos tenemos la capacidad de sentirla. Basta con ir a un parque y observar a los niños de cinco o seis años. Tienen todos los elementos necesarios: curiosidad, imaginación, creatividad, ganas de arriesgarse y conectar con los demás.
Creo que, más bien, la razón de que las cifras sean tan bajas en el caso de los adultos es que a la mayoría de nosotros se nos ha disuadido de perseguir algo intrínsecamente humano, para que podamos encajar en instituciones que buscan que nos convirtamos en engranajes de una máquina, siguiendo el manual de procesos al pie de la letra. Esto se debe a que los directivos han sospechado a lo largo del tiempo de esta manera de trabajar. Los exploradores apasionados hacen muchas preguntas, se desvían del guion asignado y asumen demasiados riesgos.
Tomemos como ejemplo a una conocida mía que trabajaba en el departamento de compras de una gran empresa automovilística. Ilusionada por mejorar la red de suministros de la empresa, creó y empezó a probar un nuevo formulario de admisión para evaluar la fiabilidad de los proveedores. La despidieron por no utilizar los formularios de contratación estándar.
En todo el mundo, las grandes instituciones se rigen por un modelo de eficiencia escalable en el que la clave del éxito es hacer las cosas más rápido y barato. El reto es que los procesos estrictamente delimitados sólo son eficientes en un entorno estable cuando las situaciones se conocen de antemano. En un mundo que cambia muy rápido y con una incertidumbre creciente, los trabajadores de primera línea se encuentran con que consumen mucho más tiempo y esfuerzo porque tienen que desviarse de dichos procesos, por lo que la eficiencia escalable es cada vez más ineficaz.
En cuanto reconozcamos la importancia de la pasión del explorador, también reconoceremos que debemos hacer una transición de la eficiencia escalable al aprendizaje escalable, en el cual el foco de atención pase de la ejecución de tareas rutinarias a ayudar a todos a aprender más rápido de manera colectiva. Para ello tenemos que rediseñar nuestras prácticas empresariales y nuestros entornos de trabajo, con el objetivo de cultivar la pasión del explorador en todos nuestros trabajadores (y no sólo en los de los laboratorios de investigación o los centros de innovación).
Para lograrlo hay que empezar por identificar una parte de la empresa que se enfrente a problemas de rendimiento significativos y encontrar formas de ayudar a los empleados para que empiecen a abordar problemas que nunca se han abordado. Por ejemplo, Quest Diagnostics se topó con una importante insatisfacción de los clientes en las operaciones de su centro de llamadas. La empresa animó a sus trabajadores del centro de llamadas para que colaboraran con el departamento de TI y encontraran formas de automatizar muchas de las tareas rutinarias que consumían gran parte de su tiempo y atención.
A medida que se liberaba la carga de trabajo de los trabajadores, se les motivó para que se centraran en las preguntas más complicadas de los clientes e idearan enfoques mucho más creativos que pudieran aumentar el valor que les ofrecían. Como resultado, la satisfacción de los clientes mejoró significativamente y los trabajadores del centro de llamadas se entusiasmaron mucho más gracias a su capacidad de generar valor; en ellos comenzó a aflorar la pasión del explorador.
Si se cultiva la pasión del explorador, el pensamiento innovador de la organización alcanzará un nivel del todo nuevo. Aquellas instituciones que nos devuelvan nuestra humanidad de esta manera desencadenarán una forma de aprendizaje mucho más poderosa entre todos los trabajadores, lo que dará lugar a una expansión exponencial de las oportunidades. Pero aprovechar esa oportunidad requiere que vayamos más allá del miedo y encontremos y cultivemos la pasión del explorador en cada uno de nosotros.
por JOHN HAGEL III*
© The New York Times Syndicate
* John Hagel III se retiró recientemente de Deloitte, en donde fundó y lideró el Center for the Edge, un centro de investigación basado en Silicon Valley.