Recibimos una pregunta para Ursula Kralova, directora de personal y autora de Millenial Managers Can Change Company Culture for the Better, sobre cómo evitar errores y llegar a ser el mejor gerente posible. Aquí te compartimos la respuesta, con grandes consejos para lograr tu meta.
Publicaste recientemente un artículo sobre los peores arquetipos de jefes y fue algo que me hizo mucho sentido. Como subordinado, he trabajado con jefes que tienen todos esos rasgos tóxicos que describes en tu texto: el jefe presa de la microgestión, el jefe que trabaja de más y el jefe ausente.
Pero ahora, ¡yo soy el jefe! Y quiero evitar estos errores a toda costa. Tengo mucha curiosidad por aprender sobre los comportamientos y las acciones que se pueden adoptar para ser un buen gerente. ¿Me podrías ayudar a identificar aquello en lo que debería trabajar?
Sinceramente,
Un gerente primerizo
Querido gerente primerizo,
Como tú, muchas personas han tenido que aprender sobre los terribles arquetipos de jefes a la mala. Mientras que nos lamentamos en su momento, esos años en los que nos pasamos navegando por los retos de jefes aficionados a la microgestión y los que trabajan de más tienen un papel importante en nuestra formación para convertirnos en los mejores gerentes. Haber visto situaciones terribles nos anima a ser más determinados para hacer las cosas bien y darle a nuestro equipo la mentoría y el apoyo que tal vez nosotros nunca recibimos. Los mejores jefes son aquellos dispuestos a trabajar duro para volverse el tipo de gerente que tiene un efecto positivo en su entorno.
A lo largo de mi carrera he sido gerente de docenas de personas a las que he ayudado a convertirse en gerentes. He encontrado, con sus experiencias y las mías, que un buen gerente no es el resultado de un acercamiento único, más bien es algo hecho a la medida. Todos tenemos cualidades peculiares que nos pueden ayudar a florecer como gerentes.
Sin embargo, a pesar de estas diferencias, hay algunos rasgos clave en los que todos los buenos gerentes se pueden enfocar: claridad, confianza y apertura. Mientras das tus primeros pasos al mundo de la gestión, he aquí hay algunas acciones que puedes adoptar y que te ayudarán a trabajar en esas cualidades.
Sé específico sobre cuáles son tus expectativas y por qué
A veces, los gerentes primerizos fallan a la hora de comunicar sus metas a sus equipos con claridad, tal vez porque crean que crear expectativas alrededor de metas específicas, fechas de entrega y medidas de éxito es similar a la microgestión. Pero, en realidad, ser abierto y claro sobre tus expectativas es la marca de un gerente considerado que está interesado en preparar a su equipo para el éxito. Cuando ofreces descripciones generales de lo que necesitas a los miembros de tu equipo –en lugar de dar detalles específicos sobre qué esperas que te entreguen y cuándo–, podrías pensar que les estás haciendo un favor al mantener tu solicitud más amplia. Sin embargo, el resultado a menudo es que lo que tu equipo piensa que quieres no es exactamente lo que tú visualizas.
En vez de esto, cada vez que le asignes una tarea a un miembro de tu equipo sé claro desde el principio sobre por qué estás pidiendo que algo se haga y cuál es el output que esperas. Por ejemplo, si quieres unas diapositivas que enfaticen los resultados trimestrales para tu departamento y demostrar así que necesitas un presupuesto más amplio para el año siguiente, explica justo eso. No pidas sólo “una presentación sobre nuestro desempeño para mostrársela al cfo”. La manera que el miembro de tu equipo elija para ejecutar esa visión sólo le corresponde a él y darle el espacio para que descubra el “cómo” táctico es importante para evitar la microgestión.
Sé abierto y claro con lo que necesitas y por qué importa, cerciórate de que esas expectativas fueron entendidas y después confía en tu equipo para que haga el resto.
Recuerda que la confianza se da, no se gana
Muchos gerentes nuevos creen que la confianza se gana con el tiempo. Se esperan a que los miembros de su equipo demuestren que son capaces, usando sus primeras semanas o meses para ver si pueden desempeñarse en cierto nivel antes de darles responsabilidades verdaderas. Siempre he pensado que esto es un error, y uno que puede llevar a una relación complicada. Se contrata a las personas porque son expertas en su campo o porque muestran potencial para hacer un gran trabajo. Retener la confianza puede hacerlas sentir que no estás reconociendo las aptitudes que las trajeron en primer lugar a la mesa, lo que lleva de manera potencial a cierto resentimiento.
Creo que, cuando se trata de un gerente y su equipo, la confianza se debe dar y no ganar.
Eso no quiere decir que le des una laptop a un miembro de tu equipo un día y te vuelvas un gerente ausente. Quiere decir que, una vez que le has presentado tus expectativas de modo claro para un proyecto, no tienes que estar mirando sobre su hombro para ver si lo está haciendo. Debes confiar en que haga su trabajo y, al hacerlo, le darás confianza y construirás un respeto mutuo.
Recuerda también que esta confianza se extiende a ambas partes. Mientras que muestras tu confianza en los miembros de tu equipo, dejas la puerta abierta para que ellos confíen en ti. Se sentirán cómodos para consultarte cuando las cosas salgan mal o necesiten tu ayuda. Se sentirán seguros mientras experimentan, fallan y crecen a partir de esos fracasos. La confianza ofrece un nivel de seguridad que puede ayudar a la gente a confrontar lo que piensan que son capaces de hacer en camino a lograr aun más cosas.
Construye una cultura de retroalimentación desde un inicio
Tu equipo espera retroalimentación de ti, pero una relación bien balanceada requiere que la retroalimentación fluya en ambos sentidos. Los miembros de tu equipo no deben sentir que su relación se trata sólo de lo que ellos pueden hacer por ti. Son un equipo; lo que tú puedas hacer por ellos es igual de importante.
A menudo esperamos informes anuales para pedir retroalimentación de nuestros equipos, pero ser un buen gerente significa estar abierto a la retroalimentación en cualquier momento. Pon el ejemplo de la comunicación desde un inicio al calendarizar juntas individuales con cada miembro de tu equipo, cada semana o cada quince días, para pedirles que compartan lo que piensan sobre lo que se puede mejorar o cómo pueden trabajar mejor juntos. Algunas preguntas que puedes considerar son: ¿soy claro en las expectativas que tengo?, ¿doy suficiente tiempo para completar tus tareas?, ¿mi estilo de comunicación funciona para ti?, ¿qué necesitas de mí o de la empresa para sortear los obstáculos que enfrentas?
Al hacer estas preguntas de manera frecuente y desde un inicio, mostrarás que la retroalimentación no sólo es bien recibida, sino que se espera que sea compartida. Esto hará que tu equipo se sienta más cómodo acercándose a ti, ya sea para compartir retroalimentación sobre ti o para hablar de otros retos que están enfrentando.
Una buena gestión viene acompañada de gran responsabilidad. El dicho “La gente deja a los gerentes, no a las compañías” es muy sabio. Ser el tipo de gerente con quien la gente quiere trabajar no siempre es fácil. Requiere mucha comunicación, confianza, empatía y apertura, áreas que demandan trabajo y reflexión constantes.
Sobre todo, se requiere la disposición para escuchar. Como dije, no hay una manera única de hacer las cosas para ser un buen gerente. Toma tu tiempo para aprender qué necesita tu equipo para prosperar y después adáptate a lo que descubras.
por URSULA KRALOVA*
© The New York Times Syndicate
* Directora de personal en Bloomreach