Así como van las cosas en este siglo xxi, ¿los gerentes seguirán aportándoles valor a las organizaciones? Por suerte, hay una habilidad cognitiva en la que las personas les siguen sacando la delantera a las computadoras: pensar muy despacio. Acompáñanos para descubrir por qué la inteligencia artificial no hará que los clientes sean despedidos.
por FRANK MARTELA Y JUKKA LUOMA*
© THE NEW YORK TIMES SYNDICATE
De todas las herramientas que un gerente usa para guiar su negocio, pensar es la más importante. Involucra dos maneras distintivas de procesar la información: una intuitiva y otra consciente, lo que el psicólogo y economista Daniel Kahneman llama pensamiento “rápido” y “lento”. Hoy, las computadoras aventajan a los humanos en ambas cosas.
Con su enorme capacidad de cálculo, las computadoras superan fácilmente a los humanos en tareas de razonamiento consciente, siempre y cuando se conozcan las reglas y los parámetros de la situación.
Los directivos suelen recurrir a la optimización matemática y a la simulación para crear portafolios de inversión, tomar decisiones sobre precios y comprender los riesgos de la cadena de suministro.
Si bien los seres humanos solían ser superiores en el reconocimiento de patrones, un proceso que es en gran medida intuitivo,ahora se puede utilizar el poder de las computadoras para que éstas desarrollen sus propias intuiciones a partir de una gran cantidad de datos.
En estudios recientes, las máquinas han demostrado ser mejores que los humanos en tareas especializadas, como la detección de cáncer en tomografías por computadora y la elección de objetivos de inversión.
Las reflexiones lentas se llevan a cabo en el proceso de replanteamiento, con el que se reexaminan los parámetros, los objetivos y los supuestos con los que se toman decisiones importantes. El replanteamiento no consiste en resolver el problema, sino en definir cuál es exactamente el problema que hay que resolver.
Replantear las cosas no es fácil. La forma en que los directivos plantean sus decisiones puede estar muy arraigada en las tradiciones del sector, la historia de la organización y la propia formación y experiencia de los ejecutivos.
El replanteamiento puede consumir muchísimo tiempo, pero es crucial. Las innovaciones revolucionarias en los modelos de negocio suelen producirse cuando las empresas rompen con las ideas establecidas sobre cómo se crea y captura el valor. Consideremos a amazon.com: en 1999, un periodista de la cnbc le cuestionó a Jeff Bezos por qué la empresa, con sus grandes y costosos centros de distribución y sus numerosos empleados, ya no era el negocio puro de internet que los inversionistas consideraban importante. “Internet, shminternet”, respondió Bezos.
En lugar de aceptar la dicotomía entre internet puro y “comercio minorista tradicional”, replanteó la conversación en términos de una obsesión por ofrecer una gran experiencia al cliente y explicó cómo todas las decisiones estratégicas de Amazon se centraban en ese objetivo.
Cuando la dinámica de los mercados cambia, el replanteamiento puede ser especialmente crítico. Pensemos en Nokia. En el negocio de los teléfonos móviles, la empresa había aprendido a confiar en que con nuevos modelos exitosos las ventas despegarían con rapidez. En consecuencia, la empresa decidió no realizar algunas inversiones costosas y desechó las medidas que no produjeran resultados inmediatos.
A principios de la década de 2000, Nokia abandonó muchas innovaciones pioneras que consideraron demasiado arriesgadas o que no tuvieron una adopción generalizada en un inicio, como los teléfonos con pantalla táctil, las tabletas y los juegos para celulares. Este enfoque fue muy perjudicial cuando la competencia se trasladó al ámbito ecosistémico: la era de los smartphones requería una nueva mentalidad de largo plazo de la que carecía el rey del hardware.
La capacidad humana de pensar muy despacio también es clave para la inteligencia artificial de van-guardia, que no funciona a menos que las personas primero replanteen un problema empresarial como uno de inteligencia artificial.
Como afirman Ajay Agrawal, Joshua Gans y Avi Goldfarb, la inteligencia artificial es sencillamente una variedad de algoritmos de predicción. Replantear los problemas que requieren un criterio humano y un análisis minucioso (como la identificación de fraudes en los seguros y la evaluación de la solvencia) como problemas de predicción es precisamente la forma en que empresas como Lemonade y Kabbage han revolucionado negocios consolidados, como los seguros de consumo y los préstamos a las pequeñas empresas.
En un mundo donde los directivos pueden utilizar las computadoras para mejorar su capacidad de análisis, la capacidad de replanteamiento separa-rá cada vez más el trigo de la paja.
A continuación te ofrecemos cuatro estrategias que te ayudarán a cultivar esta habilidad:
• DEDICA TIEMPO A NO PENSAR EN EL PROBLEMA
Algunos estudios sugieren que dejar descansar un problema ayuda a producir soluciones más creativas. Cuando dejas de lado algo por un tiempo, te distancias de su planteamiento actual y dejas espacio para su reestructuración e ideas espontáneas. Así que, después de iniciar el proceso de resolución de un problema, haz algo por completo diferente durante un tiempo, dejando que las cosas se resuelvan poco a poco en el segundo plano.
• HAZ EXPLÍCITAS LAS SUPOSICIONES ESCONDIDAS
La mayoría de las veces no somos conscientes de las suposiciones restrictivas y autoimpues-tas con las que nos acercamos a los problemas. Los procesos de grupo diseñados para inducir conflictos cognitivos pueden ayudar a sacar estas limitantes a la luz.
Puedes hacer que un grupo argumente en contra de la solución de otro (jugar al abogado del diablo) o hacer que dos grupos desarrollen soluciones opuestas a un problema (investigación dialéctica). Construir un modelo matemático del problema también puede ser útil, porque te obliga a detallar las suposiciones sobre la causa del problema y cómo se supone que funcionan los remedios propuestos.
A menudo, la elaboración de modelos revela dinámicas imprevistas, lo que provoca cambios en nuestra mentalidad sobre cómo gestionar mejor ciertas cosas.
• APROVECHA LA EXPLORACIÓN LÚDICA
Inyectar un elemento de imaginación en la toma de decisiones puede ayudar a los directivos adistanciarse de las suposiciones implícitas y las fórmulas del sector –lo que todos los que conocen el sector ya entienden–, y dar rienda suelta a la creatividad. Esta separación de las limitaciones habituales puede lograrse, por ejemplo, al pedir a los equipos que construyan modelos de Lego a partir de sus ideas empresariales para comunicarlas a los demás.
• SÁCALE EL JUGO A LAS ANALOGÍAS
Las analogías son herramientas poderosas para replantear problemas conocidos. Las ideas y prácticas de una industria pueden usarse para remodelar otra.
Berry Gordy Jr., por ejemplo, convirtió Motown Records en una fábrica de grandes hits de la música pop al modelarla según la cadena de montaje de Ford Motor Company, donde había trabajado.
En algunos casos, exponerse a algo por completo diferente –como los deportes de combate, la ópera o los cómics de superhéroes– puede ser una gran manera de obtener nuevas ideas. El diseño minimalista de Apple se originó en las clases de caligrafía, las lecciones de budismo zen y la arquitectura de la Bauhaus a las que estuvo expuesto Steve Jobs. Incluso cuando la analogía es imperfecta, puede proporcionar las líneas generales de un nuevo planteamiento frente a un problema molesto.
Si bien los directivos pueden añadir estas prácticas a sus cajas de herramientas para mejorar su propia capacidad de replanteamiento, también tienen la responsabilidad de asegurarse de que la organización en general apoye el replanteamiento. El primer paso es crear canales y fomentar una cultura en la que los abogados del diablo y los visionarios internos puedan expresar sus preocupaciones e ideas, y los empleados tengan tiempo para la exploración y la creación lúdica de las mismas. Aunque estos esfuerzos no se traduzcan en beneficios tangibles de forma inmediata, pueden ser esenciales para la renovación y la prosperidad a largo plazo de la organización.