Los líderes siempre buscan mejorar la productividad de sus empleados. Sin embargo, a menudo esa búsqueda se limita a una capacitación en cuanto a gestión de tiempo y una discusión sobre las diferentes herramientas (Inbox Zero, Eisenhower Matrix, Pomodoro Technique) que nos atormentan con sus promesas sobre el apogeo de la productividad.
Puesto que mucha la gente se encuentra abrumada por el trabajo y no puede concentrarse en lo que realmente importa, se podría decir que las estrategias de productividad no están dando el ancho.
El problema es que la mayor parte de las estrategias no tiene en cuenta el simple hecho de que la mayoría de las personas no trabaja de forma aislada: lo hacen en grupos complejos, en los que se crean interdependencias y, a menudo, son éstas las que tienen el mayor efecto en la productividad personal. Puedes ser un ninja del correo electrónico, pero con la explosión del mismo (por no hablar de Twitter, LinkedIn, Slack e innumerables herramientas de comunicación) nunca serás lo suficientemente rápido como para contestar todos los mensajes. Del mismo modo, tu sistema de prioridades laborales se descarrilará si tu concentración flaquea o si tu jefe te pide una nueva tarea que necesita una resolución inmediata.
Como afirmaba el legendario consultor de gestión W. Edwards Deming, 94% de los problemas y las posibilidades de mejora tiene que ver con la estrategia, el sistema, no el individuo.
Diría que la mayoría de las mejoras de productividad también pertenece a ese ámbito. Las soluciones personales pueden ser útiles, pero el antídoto más eficaz contra la baja productividad y la ineficacia debe aplicarse en un nivel sistémico. Éstas son cuatro medidas que ayudarán.
Muchas organizaciones han establecido un sistema de reuniones diarias organizadas por jerarquías o niveles. La primera reunión, que incluye a los trabajadores de primera línea, comienza al principio de la jornada laboral. La siguiente, formada por los supervisores, tiene lugar 30 minutos después. Los gerentes se reúnen media hora más tarde, seguidos por los directores, los vicepresidentes y, por último, el equipo ejecutivo. Los problemas se abordan en el nivel más bajo posible. Si no se puede llegar a una decisión, el asunto se pasa al siguiente nivel. Este sistema mejora el vínculo entre la dirección y la primera línea, acelera la toma de decisiones y, quizá lo más importante, mejora la productividad al reducir el número de correos electrónicos.
La mayor parte del trabajo que se realiza en la oficina es “invisible”: está en las computadoras o las cabezas de los trabajadores. Por eso es difícil saber en qué están trabajando las personas o si están sobrecargadas y no pueden asumir más tareas. Los tableros de tareas físicos o virtuales (como Trello, Asana, Airtable, Zenkit, etc.), en los que cada tarea se representa con una tarjeta que especifica quién se encarga de ella (y su estado), permiten una distribución más equitativa del trabajo. También ayudan a reducir el número de correos electrónicos, así como la necesidad de cubrir ciertos temas durante las reuniones.
Un investigador con el que trabajé en un laboratorio de estudios médicos instituyó un sistema de este tipo y descubrió que el trabajo se hacía más rápido y con mucho menos esfuerzo.
Hacer visible el tiempo de inactividad es igualmente importante. En su colaboración con el Boston Consulting Group, Leslie Perlow, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, descubrió que la implementación de “tiempos libres predeterminados” (por ejemplo, desconectarse de las tareas durante las tardes, sin dispositivos inalámbricos y sin ser interrumpido por el correo electrónico) conducía a una mayor satisfacción en el trabajo y un mejor equilibrio entre la vida laboral y la personal.
Los fans de Batman recordarán que la policía lo convocaba con la imagen de un murciélago proyectada en el cielo nocturno. La batiseñal se reservaba para momentos de crisis, como cuando el Guasón andaba suelto, y no para cuando un delincuente dejaba sin pagar una multa de estacionamiento. Por desgracia, la mayoría de las organizaciones no tienen una forma similar de indicar cuándo hay una verdadera emergencia. Sin un acuerdo sobre qué canal de comunicación se debe utilizar, los trabajadores se ven obligados a comprobar todas las plataformas de mensajería digital para asegurarse de que no se les escapa nada. Eso es veneno para la productividad. Las empresas pueden facilitar el trabajo a los empleados si especifican los canales para los asuntos urgentes y los no urgentes.
Establecer un protocolo de comunicación que aclare qué herramienta emplear en cada situación puede ser provechoso para las operaciones de una empresa, ya que libera a los empleados de la necesidad de comprobar todos los canales de comunicación en busca de asuntos urgentes. Así, las personas pueden concentrarse en el trabajo que requiere una atención especial, con la seguridad de que sólo deben prestar atención a canales específicos para transmitir la información urgente.
Pasa con frecuencia que se responsabiliza a los trabajadores de tareas importantes, pero no se les da la autoridad necesaria para resolverlas. Este desfase conduce a frustración, estrés y agotamiento. Por ejemplo, en una empresa de calzado con la que trabajé el fundador y director general –un poco alejado de su papel en el desarrollo de productos– decidió que no le gustaba uno de los modelos de zapatos que había diseñado el equipo de producción. Decidió desviar un contenedor que se dirigía a Estados Unidos, con un valor de 400 000 dólares, para dirigirlo a África, donde hizo que descargaran todo, lo que tuvo como resultado pérdidas económicas. El vicepresidente de desarrollo de productos, naturalmente, se desanimó y tuvo que adaptarse lo antes posible a la decisión del director general. La regla es sencilla: si ciertos empleados son responsables de un resultado, deben tener la autoridad para tomar las decisiones necesarias, sin verse obligados a seguir una cadena interminable de correos electrónicos, reuniones o presentaciones.
La estructura enrejada de gestión de la empresa W.L. Gore & Associates es un excelente ejemplo de una organización que ha aplicado esta idea. Esta empresa, que vale 3 000 millones de dólares, distribuye ampliamente la responsabilidad de liderazgo en toda la organización, lo que les permite a los empleados tomar por sí mismos decisiones de bajo riesgo, y sólo se exigen aprobaciones para las de alto riesgo. Gore ha pasado décadas desarrollando y perfeccionando esta cultura, sus sistemas y procesos, para crear una estructura organizacional única, por lo que podría ser difícil para otra empresa copiar su modelo. Sin embargo, sin duda es un ejemplo a seguir.
La búsqueda de la productividad individual es saludable y vale la pena. Pero, a menos que se trabaje de forma independiente, los beneficios de la mayoría de las estrategias de gestión del tiempo serán limitados. Para conseguir un avance real en el rendimiento hay que trabajar de forma sistémica.
por POR DANIEL MARKOVITZ*
© The New York Times Syndicate