En los dos últimos años, los líderes se han balanceado en la cuerda floja: buscan dar pasos firmes a la vez que tienen que guiar a sus equipos durante una pandemia impredecible y disruptiva. También han tenido que contratar equipos en medio de una escasez de talento, entre las más grandes de los últimos 15 años, además de cambiar políticas para satisfacer las demandas de los empleados para tener más flexibilidad en el trabajo.
Múltiples olas de variantes de coronavirus, además del estallido de una guerra en Europa, han dejado a los líderes en un lugar desalentador: tratando de darles seguridad y dirección a sus empleados de cara a una incertidumbre constante sin tener realmente idea de lo que sucederá a continuación. Y sus propias luchas con el estrés y el burnout a menudo se quedan sin atender mientras enfrentan los crecientes retos de salud mental de sus empleados.
Muchos líderes se encuentran hoy atrapados entre querer ofrecer un mensaje claro y positivo a sus empleados y el hecho de tener que echarse para atrás y cambiar las cosas mientras las condiciones se transforman. Esa una situación agotadora.
Más que nunca, los líderes necesitan estrategias para cuidar de sí mismos y de sus equipos. En Potential Project hemos entrenado a miles de líderes y empezamos en un lugar inesperado: ayudándolos a entender y gestionar sus mentes.
Por desgracia, ninguno de nosotros puede controlar físicamente nuestra mente, ya que ésta tiene sus propios patrones y formas de funcionamiento, pero podemos entrenarla para que trabaje con nosotros y no en nuestra contra.
A continuación, tres estrategias para los líderes en estos tiempos de incertidumbre.
1. CUIDADO CON EL EGO
Aunque a la mayoría nos gusta vernos como si tuviéramos en mente los mejores intereses de los demás, la verdad es que nuestro ego es una fuerza peligrosa.
A medida que ascendemos en las filas del liderazgo es natural que nuestro ego se infle. Cuando esto sucede, corremos un riesgo elevado de tomar malas decisiones y cometer errores. Un ego inflado reduce nuestra visión y nos hace buscar información que confirme lo que queremos creer. Perdemos la perspectiva y acabamos en una burbuja de liderazgo en la que sólo vemos y oímos lo que queremos, en lugar de la imagen completa. Y, ante los tropiezos y las críticas, nos resulta más difícil admitir y aprender de nuestros errores.
El ego puede acabar con nuestra capacidad de ser ágiles en un mundo imprevisible. Mantenerlo bajo control da a los líderes la libertad de equivocarse, de cometer errores, de admitir que son humanos y seguir adelante.
2. OPTA POR EL VALOR EN LUGAR DE LA COMODIDAD
Como seres humanos, estamos predispuestos a acoger la certeza y la seguridad, y a evitar el peligro y la incomodidad. De hecho, a veces hacemos todo lo posible para convencernos de que permanecer en nuestra zona de confort es lo mejor. Aquí entra la valentía, que no es la ausencia de miedo. Podemos tener miedo de tomar una decisión difícil, pero encontramos la fuerza interior para superarlo, salir de nuestra zona de confort y continuar.
Elegir la valentía en lugar de la comodidad nos coloca en una posición vulnerable, porque es probable que nos enfrentemos a la presión y cometamos errores al aventurarnos en un territorio incierto. Pero esta vulnerabilidad abre las puertas para que los demás también sean vulnerables. Si afrontamos nuestros miedos y nos permitimos cometer algunos errores, dejamos que la gente vea nuestra humanidad y la invitamos a compartir la suya.
3. HAY QUE SER TRANSPARENTES
McKinsey ha informado que más de tres cuartas partes de los ejecutivos de la C-suite a los que encuestó espera que el empleado promedio vuelva a la oficina en algún momento, tres o más días a la semana. Al mismo tiempo, casi tres cuartas partes de los 5 000 empleados encuestados indicaron que les gustaría trabajar desde casa dos o más días a la semana. Es comprensible que los directivos vean el regreso a la oficina como algo positivo. Para algunos, señala el fin del caos, una vuelta a lo conocido y gestionable. Para otros, puede parecer la mejor solución frente a la desconexión y el cansancio que el trabajo a distancia ha provocado en todos nosotros.
Pero la desconexión de las expectativas y la comunicación pública de planes que van en contra del sentir de los empleados conforman un brebaje peligroso que puede erosionar la confianza. La respuesta no es que los líderes eviten estrategias y planes poco populares; el enfoque comprensivo y compasivo es ser lo más transparente posible.
La transparencia en el trabajo significa sacar a la luz ideas y pensamientos para hacer visible lo que a menudo puede estar bajo la superficie. Significa ser abiertos y honestos con lo que tenemos en mente y en nuestros corazones. No debemos guardarnos información importante por miedo a cómo será recibida o cómo nos verán.
De esta manera eliminamos el poder que conlleva el conocimiento privado y nivelamos el terreno de juego para todos. Las personas saben a qué atenerse y lo que les espera, y pueden trazar mejor su rumbo en la vida. La transparencia se diferencia de la franqueza en que se puede ser sincero y a la vez ocultar información. Cuando eres transparente, la gente sabe lo que piensas. Y si a la transparencia le añades cariño, la gente también sabe lo que hay en tu corazón.
La transparencia ayuda a poner a los líderes en la misma página que sus empleados, lo que a su vez impulsa resultados positivos. En una investigación realizada por Potential Project observamos que cuando los líderes y sus colaboradores ven que el líder dirige con compasión (con valor, presencia y transparencia), la satisfacción laboral mejora en 11 %, el compromiso organizativo aumenta en 10 % y el agotamiento disminuye en 10 por ciento.
Dirigir a otros es difícil en tiempos normales, pero en estos momentos sin precedentes es especialmente complicado. Determinar el mejor camino por seguir en medio de una situación imperfecta y tomar decisiones impopulares puede hacer que uno se sienta atrapado en una burbuja. Nuestro consejo para los líderes es que dejen que la luz de su propia humanidad haga estallar la burbuja y los reconecte con quienes los rodean. Hay que reconocer los errores cuando uno se equivoca, elegir la valentía incluso cuando te hace sentir vulnerable y compartir lo que tienes en mente y en tu corazón. Puede dar miedo al principio, pero es lo mejor que puedes hacer por tu equipo y por ti mismo.
por RASMUS HOUGAARD, JACQUELINE CARTER Y ROB STEMBRIDGE*
© The New York Times Syndicate
* Rasmus Hougaard es el fundador y ceo de Potential Project. Jacqueline Carter es socia y directora en Norteamérica de Potential Project. Rob Stembridge es socio y cabeza de soluciones globales de Potential Project.