Mientras que los empleados que trabajaron a distancia durante la pandemia navegan su retorno a la oficina, una cosa está clara: debes estar seguro de que, sea lo que sea que la empresa haga, un puñado de personas querrá o necesitará algo diferente.
Algunos líderes están demandando que todos regresen a la oficina. Muchos otros se han dado cuenta de que han ahorrado dinero al tener a la gente fuera de la oficina y en sus casas. Algunos empleados están ansiosos por volver, mientras que otros quieren continuar con la flexibilidad que les da trabajar desde casa.
Es duro poder satisfacer a todos. Estos acercamientos prácticos y reales te ayudarán a tratar a tus empleados como los individuos que son sin crear un desastre de excepciones confusas y arbitrarias.
Empieza caso por caso para entender las necesidades actuales de los empleados.
Después de 22 meses de experiencia pandémica, podrías dar por sentado lo que los miembros de tu equipo quieren y qué funciona mejor para ellos. Pero la gente cambia de opinión o quiere diferentes cosas cuando sus circunstancias cambian. Así que, antes de estructurar calendarios o formatos de trabajo, toma medidas para conocer las circunstancias actuales de tus empleados relacionadas con dónde laboran, así como sus calendarios y la carga de trabajo, y evalúa su satisfacción con ésta y la trayectoria de su carrera.
Entre las preguntas que puedes hacer están:
• ¿Qué tan bien está trabajando tu equipo junto?
• ¿Tienes acceso a los tomadores de decisiones que necesitas?
• ¿Qué tanto has podido establecer colaboraciones interfuncionales?
• ¿Hay herramientas, información u otro tipo de soporte que pudiera ayudarte a tener un mejor desempeño?
• ¿Qué tan cómodo estás con tu situación laboral actual?
No podrás satisfacer cada necesidad, pero cuando los empleados sienten que tienes sus mejores intereses en mente, la probabilidad de que incrementen su retención, productividad e innovación aumenta.
Evita enfatizar de más el cuidado personal en tus mensajes
Es bueno animar a las personas para que se cuiden, hagan ejercicio y duerman mejor –incluso que refuercen sus límites entre el trabajo y su vida personal–. Pero si pones demasiado peso en su propia responsabilidad para sentirse mejor y no suficiente en las reformas estructurales que puedan ofrecer soporte, desarrollo y asignaciones más realistas, parecerá que estás externalizando el aspecto negativo de los problemas laborales y transfiriéndolo a la vida de los empleados. Eso se ve no sólo como algo injusto, sino contraproducente. Lo que debes hacer primero es enfocarte en ayudar a los empleados con los retos a los que se están enfrentando. Después de que hayas demostrado que estás interesado y dedicado a su bienestar, enfatiza qué pueden hacer por ellos mismos.
Asegúrate de estar alineado con tu branding de empleador
Si tienes una historia y una cultura que trata a los empleados como una parte interesada crucial, esperarán que les des una consideración significativa a tus preferencias y necesidades. Si has hablado siempre de “ser como una familia”, ahora es el momento de cuidar de todos los miembros de dicha familia y atender sus necesidades individuales para ajustes en sus calendarios y hasta modificaciones en sus responsabilidades, en especial cuando estén bajo cierta presión. Asegúrate de haber proveído recursos y haber comunicado cómo las personas pueden usarlos para asegurar su bienestar y el de sus familias. Esto puede incluir referencias o acceso a ayuda financiera para sus hijos, para personas mayores o servicios de salud mental durante lo que todavía es un periodo muy difícil.
Descubre qué han extrañado las personas de estar juntas
La estratega de resolución de conflictos Priya Parker sugiere preguntarles a los empleados qué extrañan de sus colegas y de estar juntos ahora que han estado alejados por la pandemia. Enfócate en estas cosas como el núcleo de una estrategia de reagrupamiento para ayudar a construir compromisos para el regreso a la oficina y que ofrezcan un valor añadido significativo.
Puedes también investigar qué tipos de reuniones no les gustaban a los empleados antes de la pandemia –por ejemplo, juntas largas y poco productivas– y no vuelvas a instaurarlos. En vez de ellos, confía en nuevas soluciones que hayas encontrado mientras las personas tenían que trabajar desde casa.
Debes estar dispuesto a suspender tus reglas y precedentes prepandémicos
Antes de la pandemia, en muchas empresas los arreglos para las necesidades personales eran escasos y se recurría a ellos sólo en ciertos tipos de crisis, drásticas y a corto plazo, los cuales estaban bien delineados y estandarizados: una muerte en la familia, un accidente vial, etc. Satisfacer el rango de necesidades que tienen hoy los empleados –días de salud mental y tiempo para familiares enfermos o hijos que no pueden ir a la escuela– requiere estar abiertos a situaciones más variadas, a menudo a las que ni recursos humanos ni el liderazgo de la empresa se han enfrentado antes.
Haz la siguiente pregunta de prueba si alguien solicita un arreglo flexible: si ese empleado estaba lidiando con una crisis de salud o familiar, ¿le hubieras ofrecido ese arreglo antes de la pandemia? Si encontraste un arreglo para “lo que sea necesario” por seis semanas o más, entonces puedes probar una manera en que esa persona quiera trabajar durante esas mismas seis semanas. Antes de empezar, aclara que, si se suscita algún problema en ese periodo, se necesitará hacer un ajuste. También conmina al empleado a informarte de manera oportuna –y sin repercusiones– si el experimento no está funcionando.
No confundas la presencia física con lealtad
Muchos líderes pensaron alguna vez que hablar de manera abierta sobre querer proteger o apoyar a sus familias o a ellos mismos era una señal de los empleados de que no estaban comprometidos totalmente con sus jefes, sus equipos, sus empresas o sus misiones. Pero la extraordinaria dedicación de la fuerza laboral durante la pandemia debiera haber terminado con esta creencia. Hoy, los líderes que no están dispuestos a aceptar el compromiso que tienen los empleados con el resto de sus vidas tendrán más dificultades para retener su talento. Ya sea que trabajen en la oficina o de modo remoto, es probable que las personas que se sienten apoyadas al hacer lo que es correcto para ellas y sus familias tengan un compromiso más fuerte hacia sus empresas. Por otro lado, la ambivalencia, el miedo o el resentimiento quizá tendrán un efecto adverso en la relación de los trabajadores con su trabajo y su desempeño.
Este acercamiento a la medida será un reto y consumirá mucho de tu tiempo en un inicio, pero será mucho menos costoso que ver a tu personal esencial salir por la puerta o no poder atraer el talento específico que necesitas. A largo plazo, la mayoría de los empleados terminará por gravitar hacia los programas más populares y efectivos. Con el tiempo, las excepciones verdaderas se presentarán muy de vez en cuando.
Por LIZ KISLIK
Autora de How to Resolve Interpersonal Conflicts in the Workplace