La manera en que los líderes navegan una crisis grande o pequeña tiene una enorme influencia sobre el alcance que esa crisis tendrá en su empresa, sin mencionar el efecto personal que las secuelas de la misma tendrán en los miembros de la organización y su liderazgo. La pandemia de Covid-19 trajo consigo una serie de crisis para las empresas a escala mundial.
por POR ERIKA JAMES Y LYNN PERRY WOOTEN
© The New York Times Syndicate
La industria de la aeronáutica estuvo muy golpeada desde los albores de la pandemia. Delta Air Lines, en particular, se ganó elogios por su manejo de la crisis. Bajo la administración del ceo Ed Bastian, Delta tomó medidas proactivas para darle prioridad a la seguridad de los clientes.
En 2020, la aerolínea contrató a Mayo Clinic, el gigante de la salud e investigación en Estados Unidos, para que los aconsejara en cuanto a protocolos de distanciamiento social y de limpieza y ventilación relacionados con el virus. Delta ha sido distinguida por académicos y medios como una compañía que sobrellevó la tormenta de Covid-19 con agudeza y su ceo ha sido mencionado como un ejemplo de liderazgo sólido en una crisis.
Delta no es la única que se ganó elogios por sus esfuerzos en la era de la pandemia. Adam Silver, de la National Basketball Association (nba), fue mencionado en encabezados cuando detuvo la temporada en 2020 –una decisión valiente que le costó a la nba 190 millones de dólares en ingresos perdidos y creó una zona de exclusión o “burbuja” para frenar el esparcimiento del virus entre los jugadores y fans. Silver ha sido alabado por ser un ejemplo de lo que un buen liderazgo puede lograr durante una crisis.
¿Qué tienen en común Silver y Bastian? ¿Qué factor de su liderazgo ayudó a sus organizaciones para apuntalarse ante tal situación, para contener los daños, impulsar la recuperación y forjar la resiliencia antes de los choques? Cuando llega una crisis, líderes como Silver y Bastian hacen algo sencillo pero poderoso: buscan y actúan siguiendo el consejo de otros. De muchos otros.
Lo sepamos o no, a la mayoría nos atraen aquellas personas (e información) que confirma las cosas que ya pensamos y creemos. Nos atraen individuos e ideas que coinciden con y hasta acaban formando nuestra cosmovisión. Salir de la cámara de resonancia y luchar contra las preconcepciones no es ni intuitivo ni fácil, pero es esencial en una crisis.
Rara vez, ésta actúa de la manera que lo esperas. Si no está controlada, una crisis puede evolucionar, expandirse y envolver de una manera que no podremos imaginar o anticipar. Por esta razón, cuando una crisis pega, necesitas que los directivos sean tan flexibles, elásticos, dinámicos y sin sesgos como las circunstancias que se están desplegando rápidamente a tu alrededor y en tu organización.
TOMA DE PERSPECTIVA EN UNA CRISIS
Un buen líder sabe que se necesita un equipo para obtener la retroalimentación que se requiere para construir una visión, crear una estrategia y ejecutarla de modo exitoso. En una crisis, un buen líder sabe que, cuando el camino está accidentado, necesitas un equipo, pero también que ese equipo obtenga o provea tantas perspectivas para tu situación como sea posible.
Mientras más ojos haya, será menos probable que te atrincheres en tus propios pensamientos y te ancles a una solución o un plan en específico. Y entre más grande sea el grupo de personas que puedas consultar mientras se desarrolla la crisis, más fácil será cambiar el curso y adaptarte a las exigencias que vayan surgiendo.
Tomar perspectiva se trata también de aprender. Roz Brewer, ceo de Walgreen-Boots Alliance, le mencionó al hbr la importancia de aprender de otros, en particular cuando comienzas otra función en una empresa nueva en medio de una crisis: “Cuando empiezo una nueva función, me vuelvo una verdadera estudiante del negocio... Conozco gente y realmente invierto en aprender todo sobre el puesto. Elijo aprender, ser partidaria e intercesora, así como tener la mente abierta ante las oportunidades que tengo frente a mí”. Brewer dice que aprender se trata en realidad de escuchar y de escuchar con intención. “Ya era muy consciente del hecho de nunca llegar a una tienda como líder con mi celular afuera de mi bolso.
Nunca hago eso. Lo dejo ya sea en mi auto, mi bolso o el bolsillo, porque necesito estar presente, necesito escuchar... Y creo que eso te lleva al siguiente nivel de liderazgo... Escuchar, actuar o hacer que las personas se sientan incluidas en los entornos que creamos como líderes”. ¿Cómo asegurarte de que te puedes apalancar de la perspectiva de otros ahora, antes de que la siguiente crisis te golpee a ti y a tu empresa? Aquí hay tres preguntas que debes hacerte.
1. ¿Tienes acceso a diferentes voces y fuentes de información en tu equipo y tu organización, o incluso más allá de sus fronteras?
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Piensa en tu negocio entero y pregúntate si tienes visibilidad real sobre lo que está pasando tanto en el terreno como en la sala de juntas. Determina cuáles pueden ser tus puntos ciegos o si hay huecos en el flujo de comunicación que pudieran dar lugar a que ocurra una fuerte crisis. Algo que te puede ayudar en esta instancia es planear para diferentes escenarios con tu equipo. Si surgiera la crisis A, B o C, ¿a quién podrás recurrir por su sabiduría o expertise para solucionar.
2. ¿Integras de modo rutinario las ideas o la retroalimentación de otras personas de tu equipo a la hora de tomar decisiones?
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Sé honesto, ¿qué tan susceptible eres para tomar en cuenta el input de otros? ¿Siempre buscas al mismo asesor o consejero, o estás dispuesto a escuchar a varias personas? Algo que hemos visto en nuestras investigaciones es que los líderes efectivos durante una crisis son aquellos que saben cómo inclinarse ante la experiencia, de donde quiera que salga a la superficie. Vuelve a pensar en Ed Bastian y Adam Silver, y cómo ellos buscaron el know-how de salud afuera de sus propias organizaciones. Pregúntate, ¿tú harías lo mismo?
3. ¿Qué sistemas o procesos necesitarías poner en marcha para captar las perspectivas de múltiples partes interesadas?
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Estudia cómo está estructurada la comunicación en tu empresa y si hay situaciones que necesitas abordar. ¿El flujo de conocimiento es multilateral? ¿Cómo te puedes asegurar de escuchar otras voces aparte de las de tu equipo inmediato? En la era de Zoom y Teams se han intensificado las reuniones y juntas, así que, ¿qué otros mecanismos podrías usar para capturar buenas ideas con una diversidad de perspectivas? Recuerda, las crisis son inevitables. Incluso mientras navegamos la estela dejada por el Covid-19 hay nuevas nubes que se juntan en el horizonte. La manera en que sortees la próxima crisis va a depender de la agencia de tu liderazgo. Si no haces un uso cuidadoso de toda la información que necesitarás para determinar todas las pérdidas y ganancias que la crisis presagia, te mantendrás a ti y a tu empresa en la oscuridad cuando lo que realmente más necesitas ver es la luz al final del túnel.