Las empresas son especialistas en identificar ciertos problemas y tienen a la mano varios tipos de herramientas para resolverlos, pero operan sin criterios más generales o metas que deben ser satisfechas a fin de mantener la habilidad de las compañías para competir y crecer. De acuerdo con esto, compartimos abajo 10 principios para guiar las iniciativas de desarrollo dentro de tu organización.
1. Alienta la cooperación
Los amigos cooperan más que los extraños. Por consecuencia, las buenas empresas hacen muchos esfuerzos para crear lazos sociales entre los empleados. Así como entre los niños no se trata sólo de juegos, sino de encuentros seguros con el mundo real, los divertimientos de las empresas son más que eso. Son puentes afectivos con la empresa que construyen relaciones de modo positivo e influyen en el desempeño.
2. Organiza para obtener un cambio
En las empresas eficientes, los líderes rompen la parálisis al buscar un consenso de significado y acción. Presentan razones de peso para sugerir el cambio, crean un estado mental positivo para éste y convencen a otros del valor y la legitimidad de sus esfuerzos en pro del cambio. La confianza, la certeza y el valor son compañeros valiosos a lo largo de este camino, ya que no todos los cambios son obvios y deben darse antes de que haya una necesidad evidente de hacerlos y la ventana de oportunidad se haya cerrado.
3. Anticipa el futuro
No hay una fórmula que te dé poderes para ver el futuro, pero los líderes se pueden rodear de personas capaces y perceptivas que cuestionen las suposiciones en que están basadas sus acciones presentes para poder imaginar otras posibilidades. Como decía Thomas Kuhn, si tu idea del mundo es que es plano, verás las cosas de cierta forma; si tu concepción del mundo es que es redondo, verás las cosas de maneras muy distintas. Sin embargo, no podrás ver las implicaciones de dicha redondez hasta que dejes de creer que el mundo es plano.
4. Mantente flexible
Las organizaciones deben ser disciplinadas y flexibles a la vez, y reaccionar de manera prudente ante lo inesperado durante tiempos turbulentos, así como plegarse cuando haya demasiadas demandas sobre ellas, para después retomar su forma una vez que la necesidad de transformación haya pasado. Esta habilidad para mutar según la situación en respuesta a las demandas del cliente o del mercado se logra normalmente a partir de una mejora en la automatización y la incorporación de personal para intentar alinear la tecnología y la gente con lo que quieren o necesitan los clientes, cuando ellos lo necesitan, mientras se evitan errores costosos de aprovechamiento, como estar falto de personal en momentos pico.
5. Crea espacios distintivos
Los entornos pueden dar apoyo a conductas de adaptación, a la recarga personal y el desempeño, o pueden estresar y drenar. Pueden ser diseñados para estimular la creatividad o para matar las almas. Una tendencia corporativa que se empieza a usar mucho de manera refrescante es la inclusión de la naturaleza en el diseño de la arquitectura, dados sus beneficios en la salud que han sido muy bien documentados. La investigación encuentra constantemente que los empleados con mayor contacto con la naturaleza experimentan menos estrés y tienen más habilidades para resolver problemas, así como un mejor control de sus impulsos, retención de atención, productividad y adaptación.
6. Diversifica tu fuerza laboral y crea un ambiente inclusivo
Las tareas complejas requieren una diversidad de puntos de vista y habilidades para poderse completar de modo satisfactorio. Sabemos que se necesita una mezcla de diseñadores, ingenieros, informáticos y fabricantes para poder armar un auto. De hecho, necesitar a personas diferentes que reúnan sus recursos físicos, de actitud e intelectuales para resolver problemas es algo bien establecido. Algunos estudios muestran de forma sistemática que la diversidad racial y de género, por ejemplo, mejora el desempeño de los grupos de trabajo, los equipos de gerencia y los consejos de directores cuando las condiciones de inclusión prevalecen.
7. Promueve el crecimiento personal
Un programa de gerencia de talento efectivo es uno en el que la empresa tiene una reserva de candidatos externos capaces, suficiente cobertura en las posiciones existentes, planes de sucesión en todas las áreas y un arsenal de programas de apoyo: asesoría de carrera y desarrollo, talleres de planeación de carrera y evaluaciones vocacionales, programas de mentoría y coaching, y asistencia educativa y de entrenamiento in-house para ampliar los objetivos laborales de los empleados. Dicho esto, la manera más notable en que las empresas esperan que la gente mejore es en temas relativos al trabajo por medio del perfeccionamiento de sus competencias.
Las personas tendrán un mejor desempeño en campos que sean congruentes con sus aptitudes y pasiones inherentes en los que pueden hacer lo que más disfrutan. Por ende, las mejores empresas tratan de calibrar los intereses y habilidades de su equipo con el trabajo, respaldadas por el razonamiento sensible de que los empleados que se encuentran inmersos y energizados por su trabajo están más comprometidos con la empresa, tienen mejor desempeño y se quedan por más tiempo que aquellos cuyos trabajos no están alineados en nada con sus verdaderos intereses y habilidades.
8. Empodera a las personas
El mero traslado de poder a otra persona ofrece pocas garantías de que algo positivo va a resultar de ello. Simplemente, una empresa no puede dictar un nuevo proceso que pase la toma de decisiones de un control centralizado hacia una mayor delegación y distribución de la autoridad. La transformación supone un cambio significativo en la cultura y las operaciones, lo que involucra una mayor difusión de la información, mejoras tecnológicas, toma de decisión participativa, una capacitación extensa, resolución de problemas de forma colaborativa y confianza en el equipo.
Como en el beisbol, con el empoderamiento se llevan a cabo las preparaciones adecuadas, el campo de juego se delimita con valores, metas y presupuestos, y, dentro de estas fronteras, el gerente anima a los empleados para que jueguen. Una vez que ha empezado el partido, el gerente sólo debe entrar en el campo un número limitado de veces para aconsejar, dirigir o hacer cambios en el personal. Los microgestores no se necesitan aquí. Los únicos gerentes que importan son aquellos que puedan respaldar la confianza de las personas y asegurar que tienen el control de sus tareas, que pueden sobrellevar desilusiones y son capaces de cumplir las metas que son importantes para ellos.
9. Premia a los empleados de alto desempeño
Cuando se ejecutan bien, los planes basados en el mérito por desempeño aumentan la satisfacción con el trabajo y motivan acciones. Cuando están bien estructurados, son fundamentales para crear entornos en los que los mejores ayudan al resto. En efecto, es común en los equipos que los miembros a la cabeza ayuden a mejorar el desempeño de los miembros buenos, pero menos capaces. Estos efectos se observan cuando:
• Las personas comparten la misma meta.
• Cada miembro del equipo se considera como alguien indispensable para el éxito de la meta.
• Cada miembro tiene un interés adquirido en el éxito de los otros y dependen unos de otros para hacer su mejor esfuerzo.
Se anima a cada miembro a hacer su mejor esfuerzo aprendiendo de los demás y participando en una sana competencia interna parecida a la de los deportistas, en la cual los individuos buscan la excelencia personal, pero aconsejan y dirigen de modo amable a los demás cuando se los piden.
10. Fomenta una cultura de liderazgo
La evidencia prueba de modo abrumador que los líderes que pueden producir un entorno seguro alientan a los empleados a interactuar de modo más abierto y útil, a aprender y crecer, a demostrar más creatividad y a pensar en ellos como actores eficaces y potentes. Las organizaciones que sobresalen son aquellas que trabajan de modo diligente para desarrollar a líderes más inteligentes e informados, quienes adoptan prácticas corporativas sustentables y están en sintonía con las necesidades humanas básicas y el bienestar.
Por Michael O’Malley*
© The New York Times Syndicate
* El Dr. Michael O’Malley es director en SullivanCotter.