Transformación se ha convertido en la palabra de moda del mundo de los negocios. El desarrollo tecnológico crea la necesidad de una transformación digital. El cambio climático crea la urgencia para una transformación verde. Y acontecimientos como el Covid-19 o la guerra en Ucrania crean la necesidad de la transformación de crisis.
Las transformaciones empresariales varían en cuanto a su contenido, ritmo y lugar de inicio, y es raro que las empresas sólo experimenten una al mismo tiempo. Hacer negocios hoy significa navegar por un complejo panorama de cosas interconectadas e interdependientes, cada una con diferentes agendas y partes interesadas. Por ello, las organizaciones deben entender los distintos tipos de transformaciones y saber cómo gestionar cada una.
Según nuestro estudio, a continuación describimos cuatro tipos de transformación empresarial.
TRANSFORMACIÓN EN CÁMARA LENTA
Se produce cuando los líderes de la organización introducen una nueva visión con una implementación a largo plazo. Los cambios culturales y corporativos son transformaciones típicas que se producen en cámara lenta.
Un ejemplo reciente de alto perfil de una transformación en cámara lenta puede verse en los esfuerzos de transformación digital en Maersk Line, empresa danesa de transporte de contenedores. Los esfuerzos continuos para ofrecer más visibilidad y transparencia en las cadenas de suministro de los clientes requieren un cambio técnico, organizativo y cultural. A pesar de la considerable inversión que comenzó en 2016, se mantiene un diálogo permanente sobre el posicionamiento estratégico y la identidad corporativa de la empresa: mientras que los entusiastas de la digitalización proclaman que Maersk Line es cada vez más una empresa tecnológica, otros altos ejecutivos sostienen que es, ante todo, una empresa de transporte de contenedores.
El reto de la gestión de las transformaciones en cámara lenta es mantenerse centrado en la dirección y el objetivo del cambio. Esto requiere una visión a largo plazo y paciencia, así como un proceso de aprendizaje y desarrollo continuo a lo largo del proceso de transformación.
TRANSFORMACIÓN A GRAN VELOCIDAD
Estas iniciativas se caracterizan por un desafío urgente al statu quo. Entre los ejemplos de una transformación a gran velocidad se encuentra, por ejemplo, una reestructuración corporativa repentina o la introducción de una nueva iniciativa estratégica.
Un ejemplo reciente de transformación a gran velocidad es la evolución de Facebook hacia Meta. Cuando Mark Zuckerberg anunció, en octubre de 2021, que su empresa estaba metida de lleno en el metaverso, desencadenó una transformación radical y sin precedentes en la empresa de redes sociales, que cuenta con 68 000 personas. De repente, los ingenieros de Facebook e Instagram tuvieron que solicitar nuevos puestos en los equipos emergentes de realidad aumentada y de realidad virtual. Esta transformación acelerada provocó incertidumbre y estrés entre los antiguos empleados de Facebook e Instagram. Sin embargo, también se podría argumentar que Facebook necesitaba apresurarse para convertirse en Meta con el fin de obtener la ventaja de ser los primeros.
El reto de la gestión durante una transformación veloz es construir una narrativa poderosa para tener la energía y la motivación necesarias para el cambio. Sin una gran motivación será imposible seguir la dirección deseada.
TRANSFORMACIÓN NEGOCIADA
Estas iniciativas suelen emprenderse en respuesta a demandas externas, como los esfuerzos reguladores, con los que la empresa no puede cambiar, sólo influir en el contenido de la transformación. Se caracterizan por un ritmo lento y una amplia gestión por parte de las partes interesadas.
Tomemos como ejemplo el Reglamento General de Protección de Datos de la Unión Europea. Estos requisitos se aprobaron en 2016 y se aplican a todas las empresas que operan en dicho territorio, sin embargo, no entraron en vigor por varios años. Aunque se puede decir que la legislación ha tenido algunos aspectos poco claros que han sido objeto de más aclaraciones e interpretaciones en el camino, las empresas se vieron obligadas a transformar muchos de sus procedimientos operativos conforme a ellos.
Las tareas de gestión en una transformación negociada consisten en participar en los debates, ejercer influencia y preparar hábilmente a la organización para la transformación. Un error común es avanzar demasiado rápido, lo que puede dar lugar a la necesidad de esfuerzos adicionales cuando se conozca finalmente el verdadero alcance.
TRANSFORMACIÓN SECUESTRADA
Estas iniciativas se caracterizan por cambios repentinos y disruptivos provocados por fuerzas externas. En esencia, las partes externas secuestran la agenda de la empresa, forzando una transformación para alinearse con la nueva realidad.
Un ejemplo de transformación secuestrada puede observarse tras la invasión rusa a Ucrania. En cuestión de días, muchas empresas tuvieron que abandonar o poner fin a sus operaciones en Rusia para evitar sanciones, boicots o repercusiones políticas. Las transformaciones secuestradas también pueden ocurrir cuando nuevos competidores disruptivos entran en una industria y cambian las reglas del juego, como la forma en que las empresas de streaming (Netflix, HBO, Amazon Prime y Disney+) han amenazado el flujo convencional de la televisión, los cines y la industria cinematográfica.
La dificultad en cuanto a la gestión de las transformaciones secuestradas consiste en actuar con rapidez y no invertir grandes esfuerzos en debatir el factor detonante. No aceptar la demanda externa y el plazo establecido tendrá efectos perjudiciales para las empresas.
CÓMO GESTIONAR LA MULTIPLICIDAD DE TRANSFORMACIONES
Aunque es esencial que los directivos diagnostiquen correctamente la transformación a la que se enfrentan, lo es aún más que perfeccionen su capacidad para gestionar múltiples transformaciones a la vez. Esto significa que deben ser capaces de:
1. Detectar la necesidad de transformar.
Los directivos deben identificar y diagnosticar los tipos de transformaciones a las que se enfrentan. Intenten convertir en una práctica habitual, en las reuniones semanales o mensuales, preguntarse a qué transformaciones se enfrentan o se enfrentarán pronto, en qué se diferencian unas de otras y qué se puede hacer con ellas.
2. Desarrollar el proceso adecuado para cada transformación. No se tendrá éxito si se intenta gestionar una transformación secuestrada con procesos destinados a gestionar una transformación lenta o viceversa. Es fundamental que sean conscientes de los diferentes procesos que requiere cada tipo de transformación y que se desarrollen los cuatro procesos y los desplieguen en función de ellos.
3. Entender la interconexión de las transformaciones. Si bien las diferentes transformaciones requieren enfoques diferentes, también pueden estar interconectadas. Por ejemplo, una transformación secuestrada de su cadena de suministro, como la impuesta por la guerra en Ucrania, puede ejercer presión sobre una transformación acelerada de su comercio electrónico en su mercado nacional. Por lo tanto, es una prioridad comprender la interconexión de las transformaciones.
Las transformaciones son inherentemente complejas, pero suelen considerarse como una sola cosa. Evitemos esto afrontando la complejidad de frente para gestionarlas mejor.
por CARSTEN LUND PEDERSEN Y THOMAS RITTER*
© The New York Times Syndicate
* Carsten Lund es profesor asociado en transformación digital en la IT University en Copenhague, Dinamarca. Thomas Ritter es profesor de estrategias de marketing y desarrollo de negocios en el Departamento de Estrategia e Innovación en la Copenhagen Business School, en Dinamarca.