En el mundo de la manufactura existen muchísimos KPI’s (Key Performance Indicador o indicadores clave de rendimiento en español abreviado), algunos de los cuales incluso pueden ser muy engañosos. En el afán de presentar buenas estadísticas, no se consideran objetivamente los criterios para medir los mismos. Uno de los que mas he visto que se manipulan es el OEE (Overall Equipment E ectiveness) o su versión al español, ETE (Efectividad Total del Equipo).
Este KPI en particular se compone de tres métricos que cuentan una historia por si misma; es el resultado de multiplicar el porcentaje de calidad, por el porcentaje de la disponibilidad por el porcentaje del rendimiento. Teóricamente muy simple, pero la realidad es que en ocasiones entran criterios que distorsionan estos porcentajes por diferentes razones, te platico algunas historias:
(Nota: Por razones confidencialidad no voy a compartir el nombre de las empresas donde suceden los eventos en los que está inspirado este artículo, por lo que me voy a tomar la licencia artística de cambiar los tipos de productos que fabrican.
Para ilustrar la historia, usaré un ejemplo que permita que cualquier persona pueda visualizarla: una empresa que produce tortillas. Esta empresa, a la que bautizaremos como Tortillerías “La Gonzalera”, es ficticia, pero las situaciones lamentablemente están basadas en la realidad).
En esta empresa existe un departamento de calidad que se asegura de que toda la documentación esté en orden y se involucra con otros departamentos, como el de recursos humanos, para que se lleven a cabo los entrenamientos del personal. De todo se tiene registro, hay ayudas visuales y varios reportes periódicos. Sin embargo, no se involucran en la producción.
El señor González comenta que se instaló el departamento de calidad por requerimiento de su cliente principal, pero que desde siempre han buscado hacer las cosas bien y a la primera. Además, no se puede hacer nada una vez que la tortilla entra al horno: si tienes buenos ingredientes y trabajas bien, la calidad se da sola. Bajo esta creencia, en cada línea de producción se considera el 100% de calidad en los hornos.
Sin embargo, la realidad es otra. En varias visitas pude ver que en cada cambio de modelo tienen que ajustar artesanalmente las condiciones del horno. Los operadores de hornos son los únicos autorizados a hacer estos ajustes, y la mayoría tiene más de 30 años operando estas máquinas (algunos a punto de jubilarse). Estos ajustes se realizan para que las tortillas siempre salgan bien cocidas, y con cada cambio climático o cambio de modelo, consideran un porcentaje de desperdicio que no se considera como pérdida de calidad en los hornos.
Los esfuerzos de calidad están enfocados en inspeccionar la materia prima antes de procesar la masa y en ver que el producto se esté empaquetando adecuadamente. Aseguran que muchos de los factores de mala calidad son atribuidos a sus proveedores, no a su proceso, y que los defectos que ocasionalmente salen de los hornos no pasan del 5% de la producción total, por lo que no son considerables. Además, cuentan con certificaciones internacionales que los avalan. En lo personal, creo que viven en una realidad alternativa y no perciben cuánto les cuesta esta ilusión.
Noté una reacción que me indicaba que estaba atacando egos de niveles muy altos de la organización cuando les comenté que una casa certificadora te da su visto bueno si cumples con una normativa, pero no necesariamente eso quiere decir que tu sistema de trabajo sea eficiente. Además, “La Gonzalera” no me había contratado para enseñarles cómo hacer tortillas.
Los operadores saben que los factores climatológicos en Regiolandia son muy variables y tanto la temperatura como la humedad impactan en el proceso de horneado. También consideran la variedad en el tamaño de las tortillas, ya que existen diferencias al cocinar las tortillas de 6 pulgadas que surten en Monterrey y sus alrededores, las de 3 pulgadas que surten a Iguala Guerrero para los “Tacos de bote” y las que hacen para los totopos o chalupas.
Cada uno de estos productos se hace con la misma materia prima, pero requieren diferentes configuraciones. Por ejemplo, la apertura de los respiradores depende de cómo está el día, y la experiencia de los operadores les indica si necesitan encender los ventiladores de los respiradores.
Otro factor que consideran es la flama del horno, la cual controlan con una válvula manual. También ajustan la velocidad con la que giran los rodillos que mueven la banda transportadora. Estos ajustes “rápidos” les toman solo una media hora (aproximadamente) para llevarlos al punto exacto una vez que hacen el cambio de los rodillos, que es lo que realmente tarda. Los cambios de rodillos pueden tomar desde medio turno hasta un turno completo, ya que “aprovechan” ese tiempo para hacer ajustes de mantenimiento preventivo a la línea. Sin embargo, el personal de mantenimiento no siempre está disponible, lo que prolonga estos cambios.
La empresa trabaja 3 turnos cubriendo desde el lunes a las 6:00 hasta el sábado a las 3:00 pm. Luego, una cuadrilla de limpieza y mantenimiento preventivo trabaja hasta el lunes a las 6:00. Cada turno de producción tiene media hora de comida, un break de 15 minutos y una junta de producción de 15 minutos. Así que tienen 112 horas disponibles por semana o 5,600 al año, ya que la empresa detiene la producción la última semana del año y en Semana Santa.
En promedio, hacen 10 cambios de modelo al mes, y cada cambio les toma 6 horas, es decir, unas 720 horas al año o un 13% del tiempo disponible. Sin embargo, en el porcentaje de disponibilidad no cuentan los tiempos de cambio, solo miden “el tiempo muerto” por fallas de maquinaria (el cual también es considerable).
Así que la manipulación del ETE no solo viene por la parte de la calidad, sino que la disponibilidad está maquillada con al menos un 13% extra. Y aún no llegamos a la parte del rendimiento.
Los términos financieros pueden ser muy rimbombantes en algunas ocasiones y, sin un contexto claro, pueden llevarnos a tomar decisiones equivocadas.
El ingrediente que no tiene la fórmula es el tiempo. Y cuando tu especialidad no son las finanzas sino las tortillas, no consideras otros términos como VPN, CAPEX y hay confusión en el manejo de los costos de mantenimiento, costos de operación y el capital de trabajo. Esto solo por poner algunos ejemplos de términos ignorados.
En este caso, la maquinaria ya tenía la antigüedad suficiente para haber participado en las elecciones recientes (si fueran personas), y uno de los señores González se enorgullecía de los ROI de cada una de sus máquinas. Los cuales seguían creciendo año con año pues se comparaban con la inversión inicial.
Aquí también hay una distorsión de la realidad provocada por el supuesto Super ROI. Las descomposturas son más frecuentes de lo que consideran, y además de los fallos comunes, el rendimiento de cada máquina ha disminuido considerablemente. Fiscalmente, estos activos ya se depreciaron en su totalidad hace tiempo y no hay planes de hacer un mantenimiento mayor para actualizar o restablecer los equipos. De inversión para reemplazo ni hablamos.
En la realidad, el rendimiento nació con insuficiencia de ácido fólico, fue concebido ya distorsionado porque nunca se han determinado las condiciones óptimas de operación ni los rendimientos esperados para cada modelo. En lugar de eso, la práctica en la administración de “La Gonzalera” es traspasar el rendimiento que miden de su procesadora de masa. Esta máquina es una de las adquisiciones más recientes en sus esfuerzos por digitalizar. La variación de su rendimiento está en la velocidad y eficiencia con la que se cargan los ingredientes, lo cual es totalmente rudimentario y plagado de desperdicios.
El problema no es tener indicadores que no reflejan la realidad, aunque se vean bonitos. Lo realmente preocupante es tomar decisiones, o mejor dicho, no tomar decisiones, basadas en la información de nuestros indicadores.
Usualmente, en las empresas donde sucede este tipo de situación tienen resultados negativos, siempre hay alguien a quien culpar: al proveedor que no atendió las urgencias, al cliente que siempre pide cambios a última hora, al gobierno que no ayuda.
Eso sí, en estas empresas quien está en la posición de toma de decisiones se enorgullece de su dedicación y esfuerzo, típicamente son “workaholics” que además exigen a su equipo que se ponga la camiseta. Manipular los indicadores para presentar una imagen más favorable no solo es engañoso, sino que también es una estrategia peligrosa que puede llevar a consecuencias desastrosas.
Cuando los indicadores no reflejan la realidad, las decisiones basadas en ellos son inherentemente defectuosas.
Esto puede resultar en una cascada de problemas que se acumulan con el tiempo: desde la ineficiencia operativa y la pérdida de calidad hasta el desgaste del equipo y el descontento del personal. Cada uno de estos problemas puede parecer manejable por sí solo, pero en conjunto, crean un entorno insostenible que inevitablemente lleva a crisis mayores.
La historia de Tortillerías “La Gonzalera” intenta mostrar cómo la manipulación de los KPIs puede crear una falsa sensación de seguridad y éxito. Sin embargo, las aparentes ventajas a corto plazo vienen acompañadas de un deterioro gradual de la eficiencia y la productividad. La empresa puede continuar operando bajo la ilusión de buenos resultados, pero eventualmente, la realidad se impone de manera ineludible y muchas veces catastrófica.
Para evitar estas tormentas, es crucial cultivar una cultura de transparencia y precisión en la medición de indicadores.
Esto implica no solo medir correctamente, sino también interpretar los datos con una comprensión clara del contexto y las limitaciones.
Además, es fundamental que las empresas inviertan en el mantenimiento y actualización de sus equipos, así como en la capacitación continua de su personal. Un enfoque proactivo en la mejora continua y la eficiencia operativa no solo previene la acumulación de problemas, sino que también fortalece la resiliencia de la organización frente a desafíos futuros.
Sembrar vientos a través de la manipulación de indicadores solo garantiza la recolección de tormentas en el futuro. Al priorizar la precisión y la honestidad en la medición y análisis de datos, las empresas pueden construir una base sólida para un crecimiento sostenible y exitoso. La integridad en los procesos y la transparencia en la información son los pilares que sostienen a cualquier empresa en tiempos de bonanza y tormenta por igual.
POR CÉSAR GONZÁLEZ,
ESPECIALISTA EN EXCELENCIA OPERATIVA, ESCRITOR, CONFERENCISTA Y DR. HONORIS CAUSA