Emprender

14.mayo.2021

CONSTRUIR UN LUGAR DE TRABAJO HÍBRIDO Y JUSTO

La pandemia ha trastocado la manera en que trabajamos. Lo que sigue no es ni la muerte de las oficinas ni un regreso a como eran las cosas. En vez de ello, nuestra nueva realidad será híbrida: algunos empleados estarán en el mismo espacio, otros trabajarán de forma remota.

Los arreglos laborales híbridos prometen a las organizaciones los beneficios del trabajo remoto (más flexibilidad, una huella de carbono menor, optimización del costo laboral y mayor satisfacción entre los empleados) a la par de las fortalezas críticas de un trabajo tradicional in situ (una mejor coordinación, networking informal, socialización cultural mayor, creatividad creciente y colaboración frente a frente). Pero este tipo de arreglos crea inequidades dentro de los equipos que pueden dañar las relaciones, impedir una colaboración efectiva y, al final, incidir en el desempeño. Las disposiciones del trabajo híbrido significan que los empleados tendrán un acceso diferenciado a los recursos y diferentes niveles de visibilidad –ambos, fuentes clave de poder y de influencia–. Los empleados en la oficina tienen acceso instantáneo y rápido a la tecnología e infraestructura para impulsar su trabajo. Tienden a recibir información de forma más rápida y fácil, por lo que están más al día, lo que les ofrece una ventaja significativa sobre todo en lo que respecta a enfrentar cambios rápidos en el cambiante entorno laboral de nuestra época. Estar en la oficina también brinda a los trabajadores el apoyo moral por parte de los colegas.

 

 

LOS MODELOS DE TRABAJO HÍBRIDO SON UNA VERDADERA AMENAZA PARA LA EQUIDAD. COMPARTIMOS CUATRO FORMAS EN QUE LOS ADMINISTRADORES PUEDEN GESTIONAR LAS INEVITABLES DIFERENCIAS DE PODER.

 

En contraste, los empleados remotos a menudo encuentran que su infraestructura tecnológica más débil (conexiones más lentas, inaccesibilidad a ciertos recursos desde casa, un entorno laboral menos sofisticado) hace que resulte más difícil mostrar su competencia. No estar presente para interacciones informales deja a los trabajadores remotos sintiéndose fuera de lugar. Trabajar de manera remota también puede llevar a los empleados a sentirse aislados y no tener las relaciones interpersonales y conexiones que ofrecen soporte social.

La visibilidad de una persona o su habilidad para ser vista por aquellos en posiciones de poder también depende de la ubicación de un empleado. Trabajar en el mismo espacio que el jefe aumenta las posibilidades de que los esfuerzos y las acciones sean reconocidos. Es probable que los empleados que deambulen por los pasillos sean en quienes piensen los jefes cuando haya posiciones para un nuevo proyecto o que sus acciones para ese proyecto sean reconocidas, lo que resulta en premiar un trabajo bien hecho.

Aun cuando el jefe trabaje a distancia, si un empleado tiene como base la oficina, aumenta la probabilidad de que sus acciones sean percibidas por otros y reportadas al jefe. Cuando se trabaja a distancia, nadie ve el trabajo que se realiza tarde por la noche o muy temprano en la mañana para cumplir con las obligaciones. Es probable que el crédito por un producto colectivo sea atribuido de manera desigual entre quienes están en la oficina y son más visibles.

Los directivos también se enfrentan a retos en entornos híbridos. Si bien los empleados deben asegurarse de estar a la vista de sus superiores y de tener acceso a los recursos necesarios para su trabajo, los gerentes tienen que asegurarse de estar informados sobre lo que sus empleados hacen y facilitarles el acceso a dichos recursos. Los gerentes ubicados junto a sus empleados suelen tener más información sobre lo que esos empleados están haciendo y cómo lo hacen, mientras que aquellos que trabajan a distancia y están lejos de sus empleados pueden sentir que operan en la oscuridad.

En resumen, los modelos de trabajo híbrido son una verdadera amenaza para la equidad. A continuación se describen cuatro formas en que los administradores pueden gestionar las diferencias estructuralmente inevitables de poder que surgen en un entorno híbrido.

 

 

SEGUIMIENTO Y COMUNICACIÓN

Traza un mapa preciso de la “configuración híbrida” de tu equipo: quién está trabajando, dónde y cuándo. Una vez que lo hayas trazado, necesitas tener una conversación con cada empleado para revelar los desafíos que enfrenta y discutir lo que se puede hacer para superarlos. Siempre debes tener en cuenta que el acceso a los recursos por parte de tus empleados obedece a su ubicación: su visibilidad depende de su lugar respecto a ti.

 

DISEÑO

Si bien cierto grado de desequilibrio de poder es estructuralmente inevitable en un equipo híbrido, cuando sea necesario y posible, los administradores deben intervenir para redistribuir el poder, cambiando el acceso a los recursos y los niveles de visibilidad. Las políticas y los procedimientos también deben revisarse de manera regular para asegurar que no haya una ventaja injusta basada en el desequilibrio de poder, como cuando los indicadores clave de rendimiento no se alinean con la accesibilidad a los recursos o las evaluaciones no tienen en cuenta las diferencias en los niveles de visibilidad.

 

EDUCAR

Muchos problemas no surgen sólo de los arreglos del trabajo híbrido; el verdadero problema es la falta de conciencia de los desequilibrios de poder que éste crea. Para gestionar de forma eficaz entornos híbridos, los administradores deben promover la sensibilización frente a los problemas en cuestión y educar a los empleados y a sí mismos sobre cómo evitar los sesgos. Es particularmente importante establecer una cultura de seguridad y confianza psicológica.

 

MONITOREO

Con este entendimiento en mente, es fundamental que los gerentes estén atentos a los momentos clave de intervención. En nuestras discusiones con ejecutivos hemos identificado una serie de oportunidades clave para abordar los desafíos potenciales del trabajo híbrido en lo que respecta a las dinámicas de poder:

 

  • Exámenes y evaluaciones de desempeño
    Los directivos deben ser conscientes de cómo los acuerdos del trabajo híbrido crean un desequilibrio en relación con el acceso de los empleados a los recursos y los niveles de visibilidad. Las evaluaciones de la actuación profesional ofrecen a los directores y empleados la oportunidad de examinar y debatir sobre los desequilibrios y la forma de abordarlos en el futuro.
  • Lanzamientos en equipo
    Los equipos híbridos surgen a partir de aquellos miembros que no están en la misma situación. Los lanzamientos en equipo son una oportunidad para que gerentes y miembros reconozcan y discutan sobre las diferencias de poder, y decidan cómo administrarlas de forma colectiva.
  • Onboarding
    ¿Cómo pueden los gerentes llevar gente a la organización cuando no todos pueden ir físicamente a la oficina? ¿Cómo pueden situar a las nuevas contrataciones remotas en condiciones comparables a las de aquellos que se incorporan a un entorno de oficina presencial? El efecto de los modelos de trabajo híbrido en la dinámica de grupo debe considerarse en las sesiones y los debates de incorporación.

 

Para que las empresas obtengan los múltiples beneficios del trabajo híbrido, los gerentes deben ser conscientes de la dinámica de poder que está en juego. Necesitan desarrollar un entendimiento al respecto y tomar medidas para nivelar el campo de juego de sus equipos.

 

por MARK MORTENSEN Y MARTINE HAAS*
© The New York Times Syndicate