Emprender

19.septiembre.2023

CÓMO TU MENTE SOCAVA TUS APTITUDES DE LÍDER

El porcentaje de nuevos gerentes que fracasan en los primeros 24 meses es de 60%. Pero éste no es un problema exclusivo de los nuevos gerentes: entre 50 y 70% de los nuevos ejecutivos fracasan también durante sus primeros 18 meses. ¿Cómo puedes superar ese bache y aprender a ser un buen líder?

Robin, una triunfadora constante, acaba de ser ascendida a su primer puesto directivo. Sin embargo, sus primeros meses de trabajo han sido más duros de lo esperado: sus compañeros ya no bromean con ella, la empujan en diferentes direcciones y está constantemente apagando incendios. La presión le pasa factura y Robin empieza a temer los lunes por la mañana. ¿Quizá no está hecha para ser líder?

La historia de Robin es una que resulta familiar

Para tener éxito, nuestra investigación en el NeuroLeadership Institute ha encontrado que debemos destacar en tres dominios fundamentales del liderazgo: orientarnos al futuro, tener habilidades para relacionarnos con las personas y ser capaces de obtener resultados. Sin embargo, a medida que nos desarrollamos como líderes, nuestros cerebros evolucionan de maneras que desafían nuestra capacidad para sobresalir en estas áreas. Analizamos docenas de
programas de desarrollo de liderazgo utilizados por organizaciones más grandes y descubrimos que a menudo no logran preparar a los líderes en los tres dominios. La buena noticia es que podemos aprender a combatir estas tendencias una vez que comprendemos por qué nuestros cerebros nos desafían.

Atención al futuro

Los líderes no sólo deben ocuparse de las tareas cotidianas, sino estar atentos a lo que vendrá y asegurarse de que sus equipos estén listos. Esto choca con la forma en que nuestros cerebros están cableados para centrarse en el aquí y el ahora, en lo inmediato. De hecho, en un estudio, la mayoría de los estadounidenses dijo que rara vez o nunca piensa en lo que podría suceder en cinco años. Esto es un problema porque anticipar cosas como las tendencias en la industria, las habilidades que se necesitarán en el futuro y lo que los clientes querrán es crucial para el éxito de un líder.

El desafío, por supuesto, está en que puede ser complicado pensar en el futuro, incluso en las mejores circunstancias. Cuantas más cosas tengamos en la cabeza, más difícil es captar las señales sutiles que nos pueden dar pistas sobre lo que podría venir. Además, nuestros cerebros tienden a favorecer las ideas y decisiones que son más cercanas en el tiempo que aquellas más lejanas en el futuro. Sorprendentemente, sólo un pequeño porcentaje de los programas de desarrollo de liderazgo se enfoca en entrenar esta habilidad de pensar en el futuro: 16% para líderes ejecutivos y, aún menos, 4 y 6 % para programas de nivel medio y principiantes, respectivamente.

 

UNA BUENA NOTICIA: LA INVESTIGACIÓN SUGIERE QUE LA CAPACIDAD DE PENSAR Y PREDECIR EL FUTURO ES UNA HABILIDAD QUE SE PUEDE APRENDER.

 

 

Pero aquí está la buena noticia: la investigación sugiere que la capacidad de pensar y predecir el futuro es una habilidad que se puede aprender. Es una de las muchas habilidades cognitivas que los líderes pueden adquirir como parte de su formación. Un buen punto de partida es reservar tiempo cada mes para visualizar un “estado futuro” en el que te gustaría ver a tu equipo en tres o seis meses. A partir de esa visión puedes trabajar hacia atrás para determinar las acciones necesarias para llevar a tu equipo a ese destino en el siguiente semestre.

Tu gente lo es todo

Los líderes son malabaristas y a menudo las cosas que equilibran están en conflicto. Tomemos, por ejemplo, la responsabilidad general de los líderes: entregar una estrategia empresarial que dé resultados exitosos. Sin embargo, también deben ser buenos para conectar y motivar a sus empleados.

Estas dos tareas a menudo están en conflicto porque las personas suelen ser ascendidas a puestos de liderazgo debido a su competencia técnica, no a su capacidad de relacionarse con los demás. El neurocientífico social Matthew señala que un líder que es tanto técnicamente competente como muy agradable es algo así como un unicornio.

Hace referencia a un estudio en el que un líder que se percibía como centrado en los resultados –lo que combina habilidades analíticas sólidas con una intensa motivación para avanzar y resolver problemas– tenía sólo 14 % de probabilidades de ser considerado un gran líder. Si un líder era fuerte únicamente en cuanto a habilidades sociales, como la comunicación y la empatía, la probabilidad de ser considerado un gran líder era de sólo 12%. Sin embargo, para los líderes fuertes tanto en resultados como en habilidades sociales, la probabilidad de ser considerados grandes líderes se disparaba a 72 por ciento.

 

LAS PERSONAS A MENUDO SON ASCENDIDAS A PUESTOS DE LIDERAZGO POR SU COMPETENCIA TÉCNICA, NO POR SU CAPACIDAD DE RELACIONARSE CON LOS DEMÁS.

 

 

¿Cuántos de estos unicornios hay por ahí? Uno de nosotros (David), junto con Tricia Naddaff, analizó datos de miles de empleados, quienes calificaron a sus jefes en cuanto al enfoque en objetivos y en personas. Menos de 1 % de los líderes obtuvo una alta calificación en ambos.

Resulta que hay una razón neurológica para esto. Estudios de neuroimagen han demostrado que existe un efecto de balancín en los centros cerebrales separados responsables del enfoque en objetivos y el enfoque en personas: cuando uno aumenta, el otro disminuye. Además, la investigación muestra que, a medida que aumenta el poder de un individuo, la red de enfoque en objetivos del cerebro se vuelve dominante. Este proceso es adaptativo porque, para tomar decisiones efectivas como líder, a menudo es necesario distanciarse de las necesidades de cada individuo y verlos más como piezas de ajedrez que como seres humanos.

Lograr el equilibrio adecuado entre el enfoque en objetivos y el enfoque en personas es clave. Sin embargo, según nuestra investigación, sólo 58 % de los programas de liderazgo ejecutivo se centra en resultados relacionados con las personas. Sabiendo esto, los líderes pueden cultivar el equilibrio adecuado al ser más conscientes y enviar señales a los empleados de que se preocupan por ellos.

Impulsa resultados realistas

Uno de los mayores enigmas del liderazgo es la forma en que nuestros cerebros perciben el poder. A medida que las personas se ven a sí mismas como más poderosas, tienden a volverse más optimistas. Esto a menudo conduce a objetivos poco realistas y expectativas exageradas, lo que puede llevar a un desencuentro entre los líderes y sus colaboradores directos, que son los que hacen la mayor parte del trabajo pesado.

El resultado es que los líderes están más centrados en la visión y menos preocupados por los detalles. Tener un sentido de poder desencadena una respuesta positiva en nuestro cerebro y nos hace sentir bien de la misma manera que al recibir una recompensa. Tan pronto como el cerebro se activa así, busca más de esas recompensas y dirige nuestro comportamiento hacia actividades que impliquen poder y recompensa, como pensar en la imagen general o perseguir metas en lugar de centrarse en los detalles.

La buena noticia es que puedes contrarrestar esto con otras perspectivas para mantener una visión realista del presente y establecer metas más centradas en el bienestar de los demás. Por ejemplo, si te estás embarcando en un nuevo proyecto y crees que debería tomar tres semanas completarlo, busca los puntos de vista de quienes llevarán a cabo las tareas cotidianas para asegurarte de que estén alineados sobre cuánto tiempo se necesita para entregar un producto de calidad. Luego mantente abierto a ajustar tu cronograma, si es posible.

Aunque el cerebro quizá no esté naturalmente diseñado para el liderazgo, con la formación adecuada basada en la ciencia y la formación de hábitos, los líderes de todos los niveles pueden superar esos difíciles lunes y seguir adelante.

 

por CIAN MCENROE Y DAVID ROCK*
© The New York Times Syndicate

* Cian McEnroe es consultor en el NeuroLeadership Institute de North Bondi en Nueva Gales del Sur, Australia. David Rock es cofundador del NeuroLeadership Institute y autor de Your Brain at Work.