En nuestro trabajo como expertas en desarrollo profesional les ayudamos a las personas a desarrollar las habilidades necesarias para tener éxito en sus carreras, que cada vez más son no lineales. Una habilidad que tanto los gerentes como los individuos identifican con frecuencia como un área prioritaria para mejorar es la retroalimentación: cómo pedirla, cómo darla y recibirla, y cómo establecer los principios y las prácticas para convertir la retroalimentación en un hábito que ayude al crecimiento personal.
La retroalimentación es importante para las personas, pero con demasiada frecuencia termina sintiéndose forzada, formal y extraña. Como resultado, el desarrollo de las personas se estanca y se dificulta el crecimiento del equipo. Hemos identificado los siguientes cinco errores comunes en la retroalimentación.
ENFOQUE: muy pocas organizaciones o equipos tienen una comprensión compartida de lo que es la retroalimentación y por qué es importante. Cuando las personas aplican sus propias interpretaciones, esto suele llevar a inconsistencias y malentendidos tanto sobre el propósito como sobre la práctica de la retroalimentación.
FORMALIDAD: cuando la retroalimentación está vinculada a revisiones formales y requiere completar formularios, puede sentirse como un trámite burocrático. Dar y recibir retroalimentación se convierte en algo que las personas sienten que deben hacer en lugar de algo que les resulte útil y que quieran hacer.
MIEDO: los temores sobre la retroalimentación impiden las conversaciones. Las inquietudes sobre tener conversaciones difíciles pueden llevar a que los gerentes suavicen su retroalimentación y entreguen mensajes poco claros. Y las preocupaciones sobre lo que piensan los demás hacen que los empleados no pidan retroalimentación.
FRECUENCIA: las demandas diarias de los gerentes son abrumadoras, lo que lleva a muchas oportunidades perdidas para la retroalimentación en tiempo real. La retroalimentación, por lo tanto, se convierte en una tarea adicional que se debe recordar y a menudo se pasa por alto cuando se está ocupado.
ENCUADRE: cuando la retroalimentación está desconectada de las prioridades de las personas, a menudo se percibe como demasiado genérica para ser útil o significativa. Los empleados quedan a cargo de unir los puntos por ellos mismos, lo que significa que tal vez no puedan actuar de manera efectiva sobre ninguna retroalimentación.
Para superar estos desafíos, los gerentes pueden liderar la creación de una comprensión compartida sobre para qué sirve la retroalimentación, aumentar la velocidad y facilidad de la retroalimentación y facilitar conversaciones difíciles mediante el arte de preguntar. Así se crea una cultura de retroalimentación frecuente y sin temor.
CREA UNA COMPRENSIÓN COMPARTIDA SOBRE LA RETROALIMENTACIÓN
Si el objetivo es que la retroalimentación se convierta en parte de la cultura de un equipo, todos necesitan tener una comprensión compartida de lo que es y por qué es importante. Sin esto, los gerentes pueden tener dificultades para lograr el compromiso necesario para que la retroalimentación sea una característica regular del trabajo de las personas.
No estamos proponiendo una definición universal de retroalimentación que todos deban utilizar. En cambio, los gerentes deben involucrar a sus subordinados en la creación de una descripción memorable de la retroalimentación que se ajuste bien a todo el equipo. Algunas preguntas para fomentar la discusión podrían ser:
• ¿Qué significa la retroalimentación para ti?
• Cuando la retroalimentación es efectiva, ¿cómo se siente?
• ¿Cuándo se siente forzada la retroalimentación?
A partir de estas discusiones, puedes obtener ideas para definir en equipo la retroalimentación. Aquí tienes algunas definiciones que los equipos han propuesto:
• Ideas prácticas
• Información para tu desarrollo
• Perspectivas que ayudan a las personas a dar lo mejor de sí mismas
• Datos que permiten la mejora
• Sugerencias para ayudarnos a crecer
AUMENTA LA FACILIDAD Y VELOCIDAD DE ENTREGA DE LA RETROALIMENTACIÓN.
Los gerentes pueden impulsar un nuevo enfoque de la retroalimentación al hacer que sea más rápido y fácil para las personas compartir ideas entre sí. Aquí tienes algunas estrategias que se han implementado con éxito entre equipos.
IDEA 1: GENIAL PORQUE…
Elogiar es un punto de partida fácil para la retroalimentación, pero rara vez proporciona suficiente contexto para que las personas tomen medidas. La retroalimentación se vuelve significativamente más útil cuando la persona que la entrega incluye más detalles para respaldar el desarrollo del destinatario. Esto puede ser tan simple como que los gerentes animen a los miembros del equipo a ampliar los momentos de elogio agregando un “porque” a su respuesta. Por ejemplo, considera la diferencia entre “Pensé que eso fue genial” y “Pensé que eso fue genial porque te mantuviste tan tranquilo y sereno cuando alguien desafió lo que estabas presentando”.
IDEA 2: PREGUNTAS PARA MEJORAR
Reenfocar la retroalimentación crítica como ideas para mejorar puede reducir el temor de las personas a compartir sus opiniones. Una vez al mes, los gerentes pueden iniciar esta conversación haciéndoles preguntas a sus equipos como:
• ¿De qué manera podría ayudarte para realizar aún mejor tu trabajo?
• ¿Qué cambios podríamos hacer para mejorar la forma de trabajar en nuestro equipo?
• ¿Qué es algo que te frustra y que crees que deberíamos cambiar?
Estas preguntas se pueden agregar a la agenda de las reuniones para convertirse en una parte regular del trabajo.
IDEA 3: REUNIONES DE “DESAFÍO Y CONSTRUCCIÓN”
Estas reuniones ofrecen la oportunidad para que cualquier persona del equipo reciba retroalimentación sobre una idea o proyecto en el que esté trabajando. Los empleados comparten un resumen de la idea e invitan a las personas a asistir a una reunión de desafío y construcción al respecto. Estas reuniones les brindan a las personas la oportunidad, y el permiso, para practicar la retroalimentación y compartir su perspectiva de una manera que se sienta segura, enfocándose en un proyecto o idea en lugar de en una persona. Algunas preguntas podrían ser:
• ¿Qué es lo que más te gusta de esta idea?
• ¿Por qué crees que esta idea podría fallar?
• ¿Cómo crees que nuestros competidores podrían abordar este problema?
DOMINA EL ARTE DE PREGUNTAR.
Muchas personas asocian la retroalimentación con conversaciones difíciles, lo que significa que incluso la palabra “retroalimentación” esté cargada de miedo. Los gerentes pueden reducir ese temor al enfocarse en hacer preguntas en lugar de dar órdenes, especialmente en las discusiones difíciles sobre el desarrollo de las personas.
Cuando los gerentes comienzan con preguntas en lugar de hablar, se transforma la dinámica de las conversaciones difíciles. Estas preguntas podrían ser:
• ¿Cómo crees que fue esa reunión?
• ¿Cuál es tu experiencia al trabajar con esa persona?
• Sé que estás trabajando en tus habilidades de presentación, ¿cómo estás progresando?
Al comenzar con preguntas, los gerentes pueden adaptar su enfoque según el nivel de conciencia de la persona receptora. Las preguntas de seguimiento que pueden ayudar a alguien a pasar de la conciencia a la acción podrían ser:
• ¿Qué podrías aprender de alguien que crees que lo hace bien?
• ¿Cuál crees que sería un lugar cómodo para que desarrolles esa habilidad?
• ¿Qué podrías hacer de manera diferente la próxima vez?
Cuando los gerentes abordan los obstáculos que dificultan la retroalimentación, les ayudan a las personas a mejorar y a los equipos a trabajar mejor juntos. Reducir el temor a la retroalimentación y aumentar su frecuencia es beneficioso para todos, y ayudará a que las personas rindan al máximo.
por HELEN TUPPER Y SARAH ELLIS*
© The New York Times Syndicate
* Helen Tupper y Sarah Ellis son las cofundadoras y directoras ejecutivas de Amazing If, una empresa con la ambición de mejorar las carreras de todos.