El retiro ejecutivo, una herramienta conocida en el mundo corporativo, está de regreso tras tres años de juntas virtuales. El formato tradicional es simple: el ceo de la empresa se lleva a los ejecutivos fuera de la oficina por un par de días para tener debates y contemplar estrategias a futuro. El grupo regresa con una idea clara de lo que se va a hacer y un sentido renovado del trabajo en equipo.
Ésa es la idea general, pero, en la práctica, las presentaciones de PowerPoint consecutivas suelen ser la norma. La información fluye en una dirección, seguida de preguntas y respuestas improvisadas con micrófono abierto. Los ejecutivos luchan por sus feudos individuales. El trabajo en equipo suele destacar por su ausencia. El resultado final es una lista de mensajes ambiguos que difícilmente se pueden poner en práctica y a los que rara vez se da seguimiento. En resumen, los retiros suelen ser una costosa pérdida de tiempo.
Una década de experiencia diseñando y facilitando retiros estratégicos para pequeñas y grandes empresas de todo el mundo me ha enseñado que los directores generales pueden adoptar un enfoque más creativo para aprovechar al máximo esta oportunidad anual con sus equipos ejecutivos.
UN FORMATO REIMAGINADO
Uno de los primeros retiros que organicé fue para una empresa de telecomunicaciones de 5 000 personas, a la que llamaremos TelCo. El director general tuvo la novedosa idea de desafiar a su equipo de 25 ejecutivos cambiando el formato tradicional. Se acabaron las presentaciones interminables. El ceo rebautizó la reunión anual interna como Día del Inversionista TelCo.
Los ejecutivos debían presentar sus estrategias y planes para los próximos tres años como si estuvieran ante un grupo de inversores. Para apoyar este ejercicio de juego de roles, el director general preparó una serie de preguntas poco habituales durante un retiro interno anual, entre ellas:
• ¿Qué tipo de jugador quieres ser dentro de tres años?
• ¿Cuál es tu plan para alcanzar tus objetivos?
• ¿Qué te hace pensar que serás capaz de ganar en el mercado?
• ¿Qué harías para ser fiable en este negocio?
• ¿Qué credibilidad tiene tu historia medioambiental, social y de gobernanza? ¿Cómo piensas darle vida?
• En 50 palabras, ¿cuál es tu estrategia empresarial sostenible?
El ceo no compartió las preguntas con los ejecutivos por adelantado. En cambio, dos semanas antes del Día del Inversionista TelCo se les informó a los ejecutivos que debían preparar un discurso de 10 minutos sobre su estrategia a tres años. Me reuní dos veces con cada ejecutivo, la primera para una sesión informativa de alto nivel y la segunda para ensayar.
Durante el retiro, el juego de rol resultó especialmente eficaz. Consiguió la participación efectiva de los asistentes. Por primera vez en nuestra experiencia en consultoría, un colega y yo participamos en una reunión de dos días sobre un plan estratégico en la que los ejecutivos eran los líderes y contribuían activamente al debate sin revisar sus correos electrónicos. Se mostraron entusiasmados al desafiarse a sí mismos de forma constructiva.
El formato les ofreció a los ejecutivos la oportunidad de cambiar sus perspectivas y adoptar una visión como inversor. Los puso en la piel de personas externas que no estaban vinculadas emocionalmente a la empresa ni a sus negocios individuales. Esto permitió un flujo libre de preguntas e información que sentó las bases para un intercambio de opiniones justo, abierto y constructivo. Cada ejecutivo tuvo que esforzarse por convencer al ceo y a sus compañeros –que desempeñaban el papel de inversores– de la solidez de la estrategia empresarial propuesta.
TRES LECCIONES PARA EL ÉXITO DE UN RETIRO DE DIRECTIVOS
En la sesión informativa que mantuvimos con el ceo después del retiro identificamos tres lecciones para convertir esta actividad sin precedentes en una rutina recurrente.
1. Motiva a la audiencia
Los ejecutivos no están allí sólo para asistir a una reunión a la que han sido invitados, necesitan participar activamente durante todo el retiro. Cuando elabores el orden del día, no te excedas en los preparativos. Para sacar el máximo partido del retiro y mantener la participación de los ejecutivos, deja tiempo suficiente para un intercambio eficaz de ideas y conversaciones estratégicas significativas.
Una vez finalizado el retiro, es habitual que los equipos ejecutivos mantengan en secreto el tiempo que han pasado fuera, pero deberían comunicar a sus equipos tanto los comentarios positivos como los negativos. Anima a los ejecutivos para que compartan con sus empleados un memorándum de una página, no una presentación. ¿Quién mejor para aprovechar los comentarios que los colaboradores directos, quienes son los que contribuyen a hacer realidad las estrategias y las propuestas a los inversores?
2. Ayuda a los directivos a prepararse y ensayar
Las conversaciones significativas no se improvisan. Ofrece a los ejecutivos tiempo y apoyo para preparar y practicar sus presentaciones. Ayúdalos a relacionarse con un mayor número de accionistas sin limitarse a la lista de los más habituales. Hazles preguntas inesperadas sobre su estrategia. El discurso de presentación es una oportunidad inestimable para ejercitar los músculos narrativos de los ejecutivos, al tiempo que se fomenta un enfoque más transparente y abierto de la formulación de estrategias.
3. Fomenta debates estratégicos francos
Aunque las empresas comprenden la importancia de fomentar una cultura de seguridad psicológica, muy pocos ejecutivos quieren o pueden mostrarse vulnerables, especialmente durante el retiro anual de estrategia. Este retiro es un buen ejemplo de cómo los ejecutivos pueden practicar la retroalimentación honesta y constructiva sobre la marcha, al tiempo que transmiten empatía. En él, asegúrate de que todos los participantes en la sala tengan claras algunas reglas para “ser sincero con cuidado”. Para empezar, aquí tienes cuatro reglas que han demostrado ser muy eficaces para explicar lo que significa la franqueza en los retiros:
• Expresa tu desacuerdo de forma sana. No se trata de ser amable, se trata de ser franco y respetuoso.
• Muéstrate abierto frente a preguntas desafiantes.
• No se trata de ti, se trata de mantener conversaciones orientadas al aprendizaje.
• Está bien no tener todas las respuestas.
La conclusión más importante es que incluso las prácticas más tradicionales y arraigadas en las grandes organizaciones pueden innovarse, sobre todo las que se piensa que no pueden cambiarse porque siempre se han hecho de la misma manera. A veces, para lograr una gran estrategia, se necesita un poco de creatividad.
por ELISA FARRI*
© The New York Times Syndicate
* Elisa Farri es vicepresidenta y codirectora del laboratorio de gestión de Capgemini Invent.