Mediante cinco puntos esenciales, con un ejemplo sólido en su núcleo, descubrimos cómo las empresas pueden llevar a cabo cambios en sus estructuras organizacionales sin tener que dejar de lado sus tradiciones.
En su primer día como directora ejecutiva de Discovery Networks Southern Europe, Marinella Soldi recibió un mensaje de texto de su nuevo jefe, Arthur Bastings: “Haz lo que sea necesario para revertir esta situación empresarial”.
Era el primer puesto de liderazgo corporativo para Soldi, una consultora de gestión convertida en estratega de medios y luego en entrenadora ejecutiva. Bastings no consideró a ningún otro candidato para el puesto. Creía que sólo una persona externa con experiencias relevantes y aspiraciones de liderazgo podría brindarle al negocio en decadencia una infusión de ideas y energía.
La lógica detrás del nombramiento de Soldi era sólida. Contratar a un talentoso agente de cambio es la solución de muchos ejecutivos para el problema de mantenerse al día y adelantarse al cambio. Sin embargo, en los negocios, la lógica sólida no garantiza el éxito.
El mercado está listo, pero la empresa no
Tan pronto como llegó, Soldi se tomó su mandato en serio. Reestructuró el equipo directivo y luego toda la organización. Recortó costos y aprovechó un grupo diverso de talentos que habían sido pasados por alto. Sin embargo, pronto se dio cuenta de que recortar operaciones no sería suficiente. La dependencia de Discovery en contratos plurianuales con distribuidores de contenido aún funcionaba en mercados grandes, pero ya no aportaba suficientes ingresos en mercados pequeños como el de su región. Su negocio necesitaba una nueva estrategia o se derrumbaría.
Había un segmento del público italiano que generaba altos ingresos y que los distribuidores de Discovery apenas alcanzaban: las mujeres. Soldi estimó que, si adoptaban nueva tecnología para pasar por alto a los distribuidores y llegar directamente a esas espectadoras con una oferta específica, los ingresos publicitarios llenarían con creces el vacío dejado por las menguantes tarifas de los distribuidores. Lo único que necesitaba era la aprobación de los ejecutivos globales para implementarlo.
Lanzar un canal local y ofrecerlo de forma gratuita representaba un cambio radical respecto al modelo de negocio tradicional de Discovery que había tenido éxito en todo el mundo. Pero Soldi no veía otra opción. Creía que el futuro de los medios era digital. Como muchos líderes disruptivos, se había convencido de que “el mercado estaba listo, aunque la empresa no lo estuviera”.
Eres bueno, pero te equivocas
Los líderes periféricos como Soldi a menudo ven venir la disrupción mucho antes que aquellos en el centro. Sin embargo, para los líderes en el núcleo de la organización, las preocupaciones de aquellos en la periferia a menudo parecen prematuras y exageradas, y sus planes demasiado arriesgados. Tan pronto como Soldi compartió sus planes, se encontró con resistencia. Señalaron que un canal local digital en Alemania ya había fracasado. Su propuesta de pasar por alto a los distribuidores implicaba el riesgo de comprometer los acuerdos de asociación de Discovery en mercados más grandes. Podría hacer mayor daño que bien.
A medida que Soldi se aferraba a su estrategia, los altos ejecutivos comenzaron a sospechar que aún no había comprendido el negocio y la cultura de Discovery. Su plan parecía ignorar a los socios comerciales de larga data de la empresa y las normas de prudencia financiera. Se envió a un equipo interno de consultoría para revisar su propuesta antes de que la presentara al equipo ejecutivo. En 18 meses, Soldi pasó de “hacer lo que sea necesario” a tener un grupo de asesores que verificaban las fórmulas en sus hojas de cálculo y editaban el contenido de sus presentaciones.
Cuando les enseño este caso a gerentes y ejecutivos, la mayoría se identifica con Soldi. Su trayectoria es común. Los altos líderes hablan mucho sobre empoderamiento y disrupción, pero tan pronto como sus planes desafían la estrategia y la cultura tradicionales surge la resistencia. El agente de cambio se ve envuelto en una batalla. Ambos lados se frustran, los debates se convierten en cuestiones de principios y el cambio se estanca.
Defensas sociales, no fallos individuales
Una defensa social es un esfuerzo colectivo, apenas consciente, para preservar las características tradicionales de una organización, como estructuras heredadas, estrategias o culturas que hacen que los líderes se sientan orgullosos y sus seguidores seguros. Las personas invierten en esas tradiciones porque brindan un lugar familiar, aunque no siempre cómodo, así como una sensación de orden y previsibilidad, e incluso una identidad.
A veces, las personas resienten estas tradiciones, pero no saben cómo cambiarlas.
Es en ese momento cuando se invita a los agentes de cambio a sacudir las cosas, sólo para terminar siendo progresivamente alienados e incapacitados. Son rechazados por ser y hacer justo lo que se suponía que debían ser y hacer. Al final, todo el proceso, diseñado abiertamente para desafiar una tradición, termina reforzándola de forma encubierta. Contratar a un agente de cambio puede ser un movimiento conservador, una forma inconsciente de demostrar el poder de las tradiciones y culpar el estilo de otra persona por nuestra inversión irracional en ellas. Cualquier agente de cambio aspirante que no entienda esta dinámica corre el riesgo de ser utilizado.
No es tu estilo, es tu postura
El consejo común en esta situación es seguir un proceso claro, ser diplomático o tratar de encajar antes de hablar de un cambio. Pero, en realidad, esto no es la solución a una defensa social. De hecho, puede formar parte de la defensa social en sí misma. Una vez que encajas, podrías renunciar a las ideas por las que se te contrató para promoverlas. La asimilación debilitará tu capacidad creativa.
Entonces, ¿cuál es la alternativa? Comienza con esto: recuerda que el buen liderazgo no se trata de habilidades o estilo. El liderazgo, en su esencia, es un diálogo con la tradición. Como líder, siempre te relacionas con una tradición que estás tratando de preservar, expandir o cambiar. Eso significa que debes preocuparte por la tradición. O, más precisamente, debes preocuparte por lo que la tradición está tratando de lograr.
Al no comprender que una tradición es una forma obsoleta de cumplir una buena intención, simplemente la ignorarás o combatirás. No obstante, armado con ese entendimiento, puedes argumentar con la tradición, debatir qué necesita mantenerse y qué debe cambiar, para mantener vivo el propósito de la organización.
Cuidar la tradición puede hacer posible el cambio
Mostrar preocupación requiere nombrar una intención compartida y reconocer que incluso tus críticos más duros tienen esa misma intención. Requiere reconocer que les estás pidiendo que sacrifiquen viejos hábitos y normas que valoraban para unirse a ti en la construcción del futuro. Mostrar esta preocupación es esencial si quieres que las personas se sumen para desmantelar las defensas sociales que alguna vez les sirvieron bien, pero que ahora los mantienen a ellos y su organización estancados. La preocupación debe preceder al cambio.
Soldi comenzó a revertir la situación en una reunión ejecutiva cuando ya no trató de demostrar que tenía razón y comenzó a mostrar que se preocupaba tanto por el negocio como los demás. A medida que sus colegas reconocieron esa preocupación, su necesidad de mantener una tradición defensiva disminuyó. Vieron que sus cambios no eran amenazas sino soluciones. Obtuvo así la aprobación de su plan.
por GIANPIERO PETRIGLIERI*
© The New York Times Syndicate
* Gianpiero Petriglieri es profesor asociado de comportamiento organizacional en el Insead.