Se siente como si el mundo entero estuviera agotado. Aun cuando la vacuna es la luz al final del túnel, nos falta mucho por recorrer. Para afrontar esta etapa con éxito, los líderes necesitan volver a examinar su resiliencia personal y la de su equipo. ¿Qué tan fuertes son bajo presión? ¿Qué tan rápido se pueden levantar de una derrota? Y, lo más importante, ¿de dónde pueden sacar la fortaleza mental para aguantar la recta final?
Mientras navegamos la segunda ola de la pandemia de Covid-19, empleados de varias empresas y sectores están pasando por la misma experiencia. Tiene diversos nombres: “fatiga de pandemia”, “neblina mental”, “fusión de vida y trabajo”, “vacío extendido” y “espera sin fin”, por mencionar algunas de las frases que mis clientes me han citado para describir lo que sienten. Los jefes dicen que están aburridos y desbordados. Incluso aquellos que trabajan en industrias pujantes reportan que se sienten “emocionalmente amputados”. Algunos se afligen por no poder dedicar tiempo a actividades como hacer ejercicio con más entusiasmo, como lo hicieron en la primera ola de la pandemia. Su nuevo equipo para hacer deporte se está empolvando. Y a nadie le divierte ya la happy hour virtual de la oficina. Durante la primera ola de la pandemia, la resiliencia personal dependía de una respuesta psicológica de emergencia denominada estimulación. Shock, amenazas y una incertidumbre repentina nos ponen en un estado de máxima alerta y se activan algunos recursos superficiales: adrenalina, un espíritu combativo y la suma de esfuerzos. La resiliencia personal en la segunda ola es algo diferente, ya que depende de la resistencia psicológica. La resistencia es necesaria porque, francamente, la segunda ola no es nada emocionante. La gente dice sentirse aburrida, desconectada y desconcertada. En contraste con las reacciones de la primera ola, en la segunda habrá que recurrir a la perseverancia, la resistencia y una actitud desafiante contra el pesimismo, la oscuridad y la carga de la pandemia.
Cultivar la resiliencia en esta segunda fase requerirá que se identifiquen los retos más grandes frente a nosotros y sacar partido de la fortaleza psicológica que tú y tu equipo van a necesitar para superarlos. Éstos son los tres pasos clave:
Durante las crisis tendemos a perder cierta perspectiva y dejar a un lado lo que no es urgente. Una vez que resolvemos lo urgente, sentimos que necesitamos un buen descanso. Los líderes y equipos deben evitar esta tentación y enfocarse mejor en lo que es importante para que el negocio pueda florecer a largo plazo.
Mientras que el descanso es vital fuera del día de trabajo, la inactividad durante el mismo puede resultar contraproducente. En las unidades militares, por ejemplo, el aburrimiento y los tiempos de espera son percibidos como algo más estresante que el combate en sí mismo. Así que no se duerman en sus laureles, aun cuando el negocio haya sido exitoso durante la pandemia. En vez de ello, pregúntense: ¿cómo podemos aprovechar el impulso del corto plazo y obtener ventajas para el largo plazo? Podrías concebir ideas para el futuro y configurar un equipo de trabajo con personas de alto desempeño de toda tu empresa.
Otro acercamiento sería preguntarte, y también a tus colegas, si están preparados para la carrera desbocada que se dará de manera inevitable una vez que la vacuna sea distribuida masivamente. Para muchos negocios, lidiar con las secuelas de la pandemia será igual de difícil que lo que vivieron durante la misma. Pregúntate y pregúntales a tus equipos: ¿están haciendo todo lo posible para salir avante de la crisis como una mejor empresa?
En este momento de la crisis, las condiciones que provocan depresión, soledad y ansiedad están presentes: trabajo aislado, preocupaciones por la salud, inseguridad laboral, cargas excesivas de trabajo y prioridades cambiantes. Los ejecutivos deben ponerse serios sobre el bienestar mental e intervenir antes de que sea tarde. Esto significa que tus empleados necesitan tu compasión, calidez y apoyo más que nunca.
Hay un par de maneras de lograr esto. Una involucra compartir tus propios sentimientos de desazón. Cuando te atreves a compartir con tu equipo los temas con los que estás luchando, te seguirá el paso. Otro acercamiento implica alentar la sensación fundamental de que las personas son suficientemente buenas, que se han ganado su lugar y que su valor no sólo se calcula en función de sus acciones y resultados. Así que no hables sólo de “hacer las cosas”, sino reconoce también “quiénes son”, mediante ejemplos específicos de cómo sus cualidades personales ayudan a potenciar al equipo.
La compasión, sin embargo, debe estar balanceada con contención. Anan Narasimhan, profesor de la imd Business School, describe la contención como “la habilidad de observar y absorber lo que sucede en tu entorno, pero proporcionando una sensación de estabilidad”. La estabilidad viene de poner límites, elevar los estándares, mantener la presión en un nivel óptimo y ayudar a las personas para que se deshagan de la autocompasión.
La meta es ayudar a las personas a encontrar su segundo aliento. Como les podría contar cualquier boxeador, el segundo aliento se obtiene con una actitud desafiante, enojo, miedo y frustración –sentimientos que usualmente reprimimos o intelectualizamos en nuestras vidas profesionales–. Pero justo ahora sería una buena idea subirle al fuego y ponerse en “modo de pelea”. Enfócate en las batallas que deberás librar este año. ¿Cómo puedes mantenerte en la cresta de la ola? ¿Cómo puedes prepararte para los siguientes pasos?
Ahora que casi estamos por entrar a la recta final, el gran reto para los líderes será mantener su nivel de energía, así como el de los que trabajan de manera directa para ellos. La clave está en permitir que la energía fluya y no dejar que las juntas e interacciones se vuelvan aburridas. Hay muchas maneras de lograr esto: compartir historias de éxito, activar algunas competencias, dividir proyectos largos en carreras cortas, acortar la duración de las juntas por Zoom, cortar proyectos innecesarios y abrir las puertas a la retroalimentación entre los miembros de tu equipo. Cómo lo hagas es lo que menos importa. Lo que más importa, y mucho, es que lo hagas. Asegúrate también de cultivar un ambiente en el que los tropiezos y fracasos sean vistos como temporales y reversibles. Cuando algo se ve de este modo, nos deja con la habilidad de pensar: “Esto va a desaparecer, se puede frenar y puedo hacer algo al respecto”. Esta perspectiva de las cosas nos permite actuar.
La resiliencia es fundamental para poder sortear este caos. Sin ella, tendemos a actuar con indecisión o a seguir instrucciones ciegamente. Si no tenemos la seguridad de contar con las habilidades necesarias para triunfar, corremos el riesgo de quedarnos paralizados. Gestionar nuestra propia mente, decidirnos a tomar el destino en nuestras manos y ayudar a otros a hacer lo mismo es en donde encontrarás la fortaleza mental para correr el último kilómetro de la carrera.
por MERETE WEDELL-WEDELLSBORG*
© The New York Times Syndicate