Casi todos los líderes han estado en la incómoda posición de ser jefes de personas que piensan que su desempeño es genial, cuando en realidad es apenas adecuado o algo peor. De hecho, en mis 30 años de hacer consultoría, este reto es uno de los más frecuentes y desgastantes entre los problemas de gestión con los que me he encontrado.
¿Qué causa ese desfase entre el desempeño real de un trabajador y la percepción de su propio éxito? Puede que algunos no tengan los recursos o la retroalimentación clara que necesitan para desarrollarse y mejorar; es posible que otros no puedan reconocer que tienen problemas. Cualquiera que sea la causa, si los líderes fallan a la hora de enfrentarse a la situación, el trabajo rezagado del empleado no va a mejorar y la empresa perderá el valor de un miembro del equipo que podría florecer si se le da el apoyo adecuado. Tal vez, un riesgo más insidioso es que el líder parecería estar dispuesto a aceptar un trabajo deficiente y eso puede hacer que los empleados competentes se desmotiven y distancien.
Si puedes identificar la causa probable de la falta de conciencia de un trabajador de bajo rendimiento, estos cinco planteamientos te ayudarán a corregir el problema de comportamiento o entender si eso es siquiera posible:
El cliente de una organización sin fines de lucro al que estaba aconsejando tenía a un miembro de su junta directiva exasperado por la falta de resultados de una vicepresidenta quien, pensaba, hacía un buen trabajo porque se esforzaba. El presidente de la junta directiva le recordó al gerente, un ejecutivo senior, que él era el responsable de asegurar buenos resultados. El gerente reforzó ciertos objetivos de rendimiento con la vicepresidenta, pero, como no quería lastimarla o herir sus sentimientos, no le explicó a detalle el daño que le estaba haciendo a la empresa o el hecho de que su trabajo estaba en peligro. Siguió perdiendo confianza en la vicepresidenta y con el tiempo redujo sus responsabilidades como una manera de reconocer su falta de progreso. Tanto la junta directiva como el gerente aceptaron más tarde que nadie había sido suficientemente directo con ella sobre sus problemas de desempeño.
La mayoría de los empleados necesita liderazgo, tutorías y una supervisión firme para poder desarrollarse, sobre todo si están tomando una responsabilidad nueva en la empresa o los han promovido para cubrir una ausencia. Si sus habilidades naturales son insuficientes para los requerimientos de su puesto y de sus responsabilidades, es posible que no puedan percibir cuáles son sus deficiencias. Una empresa con la que trabajé promovió a un director para cubrir el lugar de un ejecutivo que estaba dos niveles arriba y se fue de manera repentina. Nadie del equipo de liderazgo senior evaluó cuáles eran las necesidades de desarrollo del director, a pesar del hecho de que, de repente, estaba a cargo de un gran número de personas que desempeñaban varios trabajos. El nuevo director asumió que lo estaba haciendo bien ya que lo habían promovido. Pero, como este nuevo trabajo no podía ser gestionado como el anterior, lo agotó con su propia microgestión, creando a su paso cuellos de botella operacionales y un intenso sentido de insatisfacción entre los empleados.
Si no es así, resulta más práctico reducir tus expectativas. Como respuesta a la frustración en aumento de un vicepresidente que tenía buen verbo, pero cuyos resultados a lo largo de los años nunca llegaban a la meta, el ceo de una empresa que era cliente nuestro reasignó algunos de los aspectos más riesgosos e interesantes del trabajo del vicepresidente a otro ejecutivo. El vicepresidente se ofendió, pero decidió quedarse y se volvió más exitoso con la carga reducida de responsabilidades.
Es emocionalmente agotador fingir ser exitoso y tener estatus cuando tus logros no son legítimos. Mientras que algunas personas experimentan el “síndrome del impostor”, muchas son víctimas del efecto Dunning-Kruger, un sesgo cognitivo que evita que las personas reconozcan su mal desempeño y que necesitan ayuda. Un administrador de nivel medio de un cliente se rehusó a aceptar la sugerencia de que sus habilidades debían mejorar e ignoró el coaching que se le ofreció. Criticaba a todos los que lo cuestionaban y empezó a ponerles el pie a sus colegas, a socavarlos y desestimar sus contribuciones y preocupaciones. Cuando se descubrieron estas acciones, la empresa no tuvo más opción que dejarlo ir.
Cuando los empleados que tienen un sentido desproporcionado de su propio desempeño entregan trabajos de alta calidad o conducen bien una interacción, es importante elogiarlos. Pero el elogio tal cual puede incentivarlos a pensar que todo lo que hacen es excelente. Conecta tus comentarios positivos con otros aspectos que tus empleados deben mejorar. Por ejemplo, puedes decir: “Después de hacer tan bien la presentación, para la próxima me gustaría que también [encárgales la tarea siguiente en la que deben mejorar]. Es importante porque…”. Asegúrate de ser muy claro tanto con el nuevo comportamiento necesario como con el porqué es requerido como parte de un desempeño laboral satisfactorio. Puede que mantengan una muy buena opinión de ellos mismos, pero hacer esto te da una mejor oportunidad de alcanzar los cambios cruciales que necesitas.
Ayudar a empleados de bajo desempeño, que no están conscientes de ello, a ser más realistas sobre su trabajo requiere mucha atención y estar muy involucrado. Entender qué detona su falta de conciencia te ayudará ya sea a buscar el apoyo que necesitan para mejorar o a confirmar tu evaluación de que simplemente no tienen lo necesario para satisfacer los requerimientos del trabajo.
por LIZ KIZLIK
Consultora de gestión y coach ejecutiva