La pandemia por Covid-19 marca la primera vez en un siglo que el planeta entero experimenta la misma disrupción al mismo tiempo. Para los negocios, esto ha significado que todos los empleados vivan algún nivel de cambio. Las transiciones van desde la pérdida de un ser querido hasta la del ingreso de un esposo. Esta disrupción está tan extendida que los ejecutivos y gerentes no tienen otra opción que tomar cartas en el asunto.
Sin embargo, hay buenas noticias: muchas investigaciones allá afuera ayudarán a los empleados a resolver estas situaciones que han cambiado tantas vidas.
He pasado los últimos cinco años hablando con gente sobre las transiciones más grandes de sus vidas. Lo que he aprendido es que el adulto promedio experimenta alrededor de tres docenas de acontecimientos perturbadores en el curso de su vida, en promedio uno cada 12 a 18 meses. Estas perturbaciones pueden ser involuntarias (un despido de un trabajo o un diagnóstico de cáncer) o voluntarias (embarcarse en una nueva aventura o tener un hijo).
Por lo general, navegamos por este tipo de eventos con bastante soltura. Nos ajustamos, buscamos apoyos y redes de acompañamiento, y seguimos adelante. Pero, de vez en cuando, una de estas alteraciones puede llegar a un nivel mayor de inestabilidad o desorientación. Llamó a estos eventos lifequakes (temblores de vida).
La pandemia ha representado un lifequake masivo y colectivo. Sin embargo, mientras que este lifequake ha sido involuntario, las transiciones de vida que ocurran a partir de él deben ser voluntarias. Debemos elegir los pasos necesarios. Una transición de vida es, en esencia, un periodo de ajuste, creatividad y renacimiento que ayuda a encontrar significado después de una turbulencia de vida mayor.
Entonces, ¿qué papel deben tener los gerentes en este proceso? Un rasgo distintivo del primer siglo de la teoría de la gestión es que los “temas personales” debían mantenerse separados de los “temas de la oficina”, y que el trabajo y la familia no son buena mezcla.
Esa separación tan estricta ya estaba erosionándose en años recientes: mientras que el influjo de las madres en el lugar de trabajo crecía, había más padres en los espacios de cuidado parental y la conectividad incesante las 24 horas se infiltró en todos los espacios. La alguna vez hermética membrana que separaba el trabajo de la familia se estaba volviendo porosa.
La pandemia ha hecho estallar dicha membrana en pedazos. Trabajar de manera remota, supervisar a los niños mientras intentan aprender también de esa manera, encontrar un espacio silencioso para una llamada sin interrupciones con un cliente son cuestiones que antes eran del dominio de la familia y que ahora forman parte innegable del terreno de los negocios.
Lo más valioso que un gerente le puede ofrecer a una persona que está pasando por una transición de vida es calma, una perspectiva empática y tranquila sobre el hecho de que superará cualquier reto que esté atravesando. Esta postura empieza con señalar que las transiciones tienen una estructura clara que muchas veces no es aparente.
Las transiciones involucran tres fases:
1. El largo adiós: haces el luto por tu antiguo yo.
2. El enredado terreno medio: te deshaces de ciertos hábitos y creas nuevos.
3. Los nuevos comienzos: develas tu nuevo yo.
Los individuos tienden a inclinarse por la fase que llevan mejor (su superpoder de transición) y se atascan en la que son más débiles (su kriptonita de transición).
Estas tres fases no siempre se suceden en orden. Ya que los gerentes conocen las fortalezas y debilidades de sus empleados, ayudar a miembros de un equipo a definir por dónde pueden empezar podría ser un paso muy son excelentes para útil. Aquellos que navegar con sus emociones pueden empezar por “el largo adiós”; aquellos cuya cualidad principal es bloquear el ruido circundante y echarse un clavado a una tarea retadora podrán hacerlo con “los nuevos comienzos”, mientras que quienes son un as para hacer hojas de cálculo y tareas complejas empezarían por “el enredado terreno medio”.
La clave para navegar por un gran cambio es aceptar que el momento que enfrentas se va a convertir en una experiencia emocional. Cuando les pregunté a las personas cuáles eran las emociones más intensas con las que habían lidiado en sus transiciones de vida, muchas mencionaron el miedo, la tristeza o la vergüenza. Algunas lidiaron con esas emociones escribiendo sus sentimientos, otras emprendieron nuevas tareas. Pero ocho de cada 10 me comentaron que se refugian en algún ritual. Organizaban una misa, un velorio, se tatuaban, se iban a un lugar que ofreciera aguas termales, hacían una purga…
De modo similar, los gerentes pueden desempeñar un papel útil en la fase de “el largo adiós”, al incentivar a los miembros de un equipo a usar experiencias o gestos simbólicos y colectivos como una manera de declarar que están pasando por un cambio y están listos para lo que sigue.
Muchas de las herramientas para navegar por las transiciones están conectadas a una de las tres fases específicas. Pero una herramienta es atemporal y tiende a ser recurrente: se trata de compartir tu historia con los demás. Y ésa es una parte de la transición de vida en la que los gerentes pueden tener una gran influencia, ya que animarían a los miembros de su equipo para que se abran sobre los retos que están enfrentando.
A los humanos les gusta compartir. Las revelaciones de cuestiones personales hacen que tu cerebro suelte químicos reconfortantes y active sistemas especiales en el cuerpo que nos ayudan a relacionarnos mejor con los demás. Cuando la gente cuenta sus experiencias más traumatizantes, su presión sanguínea, ritmo cardiaco y otras funciones fisiológicas aumentan en el corto plazo, pero después bajan a niveles inferiores a los que tenían antes de su confesión y se mantienen así por semanas después de haber hablado.
Una transición de vida es, de manera fundamental, un ejercicio para darles sentido a las cosas. Es una oportunidad autobiográfica en la que se nos llama a revisar y volver a contar la historia de nuestra vida, añadiendo un capítulo con el que se puede encontrar algún sentido. El lifequake pudo haber sido positivo o negativo, pero la historia que contamos sobre ese evento tiene un final que es alentador y con miras al futuro.
Este podría ser el papel más importante de un gerente: comunicar de manera clara a los empleados que todos están lidiando con el mismo tipo de ajustes; reconfortarlos al decirles que los ajustes menores que han hecho a sus horarios no son una amenaza existencial para su trabajo; recordarles que la vida no es lineal y que las oscilaciones en su carrera, incluso las que los orillan a ausentarse por un momento, no son permanentes y podrán cambiar una vez que pase la pandemia.
Sobre todo, enfócate en una verdad que todos debemos tener presente en estos días: el trabajo de transición. Casi 90 % de las personas con las que hablé superó su momento difícil. Al ser una válvula de escape y una fuente de sabiduría y confort, no sólo eres un buen colega y amigo, sino un buen líder.
por BRUCE FEILER*
Por © The New York Times Syndicate