Considera el siguiente escenario: la fuerza laboral cuando ingresa a una empresa se compone aproximadamente por la mitad de hombres y la mitad de mujeres, pero en cada nivel la proporción de mujeres cae de modo significativo. Sólo 38% de los gerentes son mujeres, 33% son directoras, 28% son vicepresidentes senior y 21% llega al nivel de ejecutivos.

Si este escenario te suena familiar, es porque lo es. Tomamos prestados los números específicos del último estudio de McKinsey/Lean In, “Women in the Workplace” (“Las mujeres en el trabajo”), que refleja las realidades demográficas promedio en 317 empresas norteamericanas.

El informe hace evidente el hecho de que la progresión profesional, más que la contratación, es adonde muchas empresas deben dirigir sus esfuerzos para fomentar la igualdad de género en su organización.

El principio de proporcionalidad de género estipula que un nivel determinado de una organización debe aspirar a reflejar la composición de género del nivel inmediatamente inferior. Por lo general, las mujeres están representadas en mayor número en los niveles inferiores, por lo que la aplicación del principio de proporcionalidad de género haría que la representación femenina aumente con el tiempo.

Tomemos este ejemplo: si las mujeres representan 38% de los directivos de una organización y 50% de los empleados del nivel inicial, la organización debería fijarse el objetivo de alcanzar 50% de mujeres en los puestos directivos en un plazo razonable pero exigible. Del mismo modo, el objetivo para el nivel de dirección debería establecerse en 38% de mujeres, ya que es donde se encuentra hoy el nivel de entrada (gerentes). De este modo, con el tiempo, el principio de proporcionalidad de género ayuda a las organizaciones a ampliar su diversidad de género en toda la jerarquía.

El gpp se puede aplicar en los niveles organizativo, funcional, departamental o incluso de gerente individual. Las empresas deben introducir tarjetas de puntuación que documenten el proceso histórico de contratación, promoción y retención de cada gerente en comparación con el grupo disponible durante un periodo adecuado, dependiendo de la cantidad de promociones que el gerente haya supervisado. (Un marco de tiempo más largo hará que los datos sean más significativos; en nuestra experiencia, recomendamos de tres a cinco años).

Cuando introdujimos el gpp en Unilever, trabajamos con la empresa para presentarles esta información a los directivos por medio de correos electrónicos y en reuniones individuales con sus superiores. Los empleados de Unilever informan que desde entonces han visto una mayor conciencia de la dei (diversidad, igualdad e inclusión) en los momentos críticos y una toma de decisiones más reflexiva en torno a la contratación, la promoción y la retención, lo que contribuyó a que Unilever alcanzara la paridad de género en los puestos directivos antes de lo previsto, a principios de 2020.

• Las empresas con una estructura de representación de género tipo reloj de arena, con pocas mujeres en los niveles intermedios, pero más en los rangos junior y senior, pueden basar sus objetivos de proporcionalidad en las cifras de los niveles de entrada.

• Las empresas cuyos datos actuales revelan que ya están cerca de la proporcionalidad en, por ejemplo, las promociones pueden centrar sus esfuerzos en las áreas donde tienen dificultades, como la retención o las contrataciones externas de alto nivel.

Es importante destacar que el propio gpp es neutro y puede aplicarse para diversificar la representación respecto a cualquier género. Ayuda a enmarcar la igualdad de género como un esfuerzo colectivo en el que todos pueden participar y beneficiarse. Al fin y al cabo, la labor de diversidad, equidad e inclusión debe pertenecer a todos los empleados y no eximir a los que actualmente son mayoría.

¿POR QUÉ ABORDAR LA PARIDAD DE GÉNERO DE ESTA FORMA?

En última instancia, la proporcionalidad de género se reduce a un argumento de equidad e igualdad de oportunidades. Si creemos que los hombres no son sistemáticamente más adecuados para el lugar de trabajo que las mujeres, es lógico pensar que las mujeres y los hombres deben avanzar de manera proporcional y, por lo tanto, ocupar un porcentaje equivalente de puestos de nivel medio, en comparación con los puestos del nivel inicial, y también para los puestos de alto nivel.

Ya hemos trabajado con varias organizaciones que informan que el gpp ha ayudado a alcanzar una mejoría sostenible y predecible en la equidad de género en todos los rangos. Se puede poner en marcha rápidamente y es fácil de seguir porque se basa en un recuento de mujeres y hombres en cada nivel, datos que ya están disponibles en las organizaciones.