Se le ha llamado la Gran Renuncia. Entre más y más organizaciones regresan a la oficina, tras más de un año y medio de laborar desde casa, los empleados están dejando aquellos lugares de trabajo que ya no se ajustan a sus necesidades. Ahora, la mitad de los trabajadores avisa que no regresarán a donde no ofrezcan trabajo a distancia.
La buena noticia para los empleadores es que, según una encuesta reciente a 100 ejecutivos de grandes empresas, 90% de éstas está adoptando el modelo híbrido que combina trabajo remoto con trabajo in situ. La noticia no tan buena es que el mal manejo de la transición a un modelo híbrido amenaza con reforzar las inequidades sociales y poner en riesgo los esfuerzos por la diversidad, igualdad e inclusión en las empresas.
Uno de los lados positivos de la pandemia fue la democratización del acceso al trabajo remoto. Antes de que se desatara la pandemia, el trabajo remoto estaba limitado a profesionistas de puestos y sueldos altos. Sin embargo, en el último año y medio aprendimos que trabajar desde casa es posible para muchos empleos de bajo nivel, desde aquellos con funciones administrativas hasta trabajadores gubernamentales. Desafortunadamente hay informes persistentes de que muchos empleadores están cancelando el derecho al trabajo a distancia para trabajos de remuneración escasa mientras crean trabajos remotos para más posiciones de mayor paga.
Una razón de peso para esto es que los trabajadores de color enfrentan en persona un ambiente laboral más negativo. Cuando estaban trabajando desde casa, 64% reportó que podía manejar mejor el estrés y 50% indicó un aumento en la sensación de pertenencia a su organización.
De modo importante, las mujeres abandonaron la fuerza laboral en cifras alarmantes debido a la pandemia, en su mayoría por una falta de cuidado infantil asequible. Y entre las que están aún empleadas se sabe que a veces son llamadas de regreso a sus oficinas con un par de días de aviso, lo que no deja tiempo suficiente para buscar cuidado infantil adecuado.
Para establecer lugares de trabajo híbridos que tomen en cuenta las disparidades mencionadas, les recomendamos a los empleadores que sigan cinco sencillos pasos:
Asegúrate de darles a los empleados un preaviso de por lo menos 45 días para preparar su regreso. Puede que los empleados deban encargarse de buscar cuidados infantiles o para adultos mayores y que deban hacer arreglos de alojamiento. Avisar con suficiente tiempo también les permite a los empleados tener tiempo para asegurarse de que están cumpliendo con todas las recomendaciones de seguridad y salud. Además, le da al departamento de recursos humanos tiempo de revisar las peticiones que puedan llegar.
El cambio al trabajo remoto ha sido favorable para empleados que tienen alguna discapacidad. Aun cuando no hayas tenido a empleados con discapacidad de modo presencial antes de la pandemia, el hecho de que esas personas trabajaran de forma remota por más de un año sirve como evidencia de que ciertos tipos de adecuaciones permanentes no presentan problema alguno para el empleador. Asimismo, empleadas embarazadas o en lactancia pueden tener ciertos derechos para adecuaciones en el lugar de trabajo.
Empieza por preguntarles a los empleados qué quieren. Te sorprendería enterarte de cuántos no quieren o no pueden regresar al trabajo de tiempo completo. Explorar lo que tus empleados quieren –y las barreras que están enfrentando– podría llevarte a descubrir que puedes hacer realidad mucho de lo que ellos quieren e impedir que pierdas a tus mejores elementos. También ten presente que, en lo que se refiere al trabajo híbrido, hay muchos formatos que puedes considerar. En algunos casos, cada empleado trabaja algunos días en la oficina. En otros, algunos empleados se mantienen siempre en modo remoto y otros siempre estarán en la oficina. Los empleados también pueden cambiar sus horarios dependiendo de demandas personales o estacionales. Piensa en qué significa para tu empresa el formato híbrido que estás adoptando y si quieres establecer el mismo para toda la empresa o dejarles la decisión a los departamentos o equipos.
El favoritismo hacia los empleados que están en la oficina ocurre cuando los empleadores los consideran antes que a los trabajadores remotos para oportunidades de crecimiento. Si más mujeres o personas de color prefieren horarios híbridos y más hombres blancos eligen estar en la oficina, los resultados serán predecibles. Investigaciones muestran que el favoritismo hacia los empleados presenciales sucederá de manera predecible a menos que las organizaciones adopten medidas para asegurarse de que esto no ocurra. Para evitar este resultado, pide a los gerentes que lleven una bitácora de las personas que están recibiendo encargos que mejoren sus carreras y de aquellas que reciben el trabajo monótono y pesado. Busca patrones en esa bitácora para ver si las personas que están en la oficina se ven favorecidas frente a aquellas que trabajan desde casa. Y, de paso, busca también si hay patrones demográficos –desafortunadamente, es probable que los encuentres–. Si es así, necesitas entrenar a tus gerentes para evitar prejuicios y ses- gos o cambiar el sistema, o ambos. Si no lo haces, lo único que lograrás es hacer del lugar de trabajo híbrido uno en el que se refuercen las jerarquías raciales y de género.
Las juntas con un equipo híbrido pueden representar un reto. En vez de tratar de hacer juntas con algunos empleados alrededor de la mesa y otros por teléfono, considera juntas únicamente presenciales o remotas. De ese modo no te perderás del punto de vista de los empleados remotos. Y mientras estás en ello pon atención a tus horarios. Si las juntas se realizan en las noches o a la hora de dejar a los hijos en la escuela, eso puede hacer que a los empleados que sean padres o proveedores de cuidados se les imposibilite asistir. Considera establecer horarios fijos en los que todos los miembros del equipo deban estar presentes y disponibles, y haz un esfuerzo por programar las juntas en ese horario.
Hacer un cambio a un tipo de trabajo híbrido requiere una planeación bien pensada y cuidadosa, pero es una oportunidad para dar forma al futuro. Si los empleadores hacen bien las cosas, democratizarán el acceso al trabajo remoto y nivelarán el acceso a mejoras en las oportunidades de carrera en sus organizaciones. Como resultado, podrán esperar una mayor retención de talento.
por JOAN C. WILLIAMS, RACHEL M. KORN Y MIKAYLA BOGINSKY*
© The New York Times Syndicate
* Joan C. Williams es profesora distinguida de leyes, catedrática de Hastings y directora fundadora del Center for WorkLife Law, de la Hastings Law de la Universidad de California, en donde Rachel M. Korn es la directora de investigación y Mikayla Boginsky es profesora de política e investigación.